“Silodenken komt hier amper meer voor, merk ik.”

Hermann Köster: Nog maar enkele maanden geleden was het bijvoorbeeld een probleem om bieslook uit China of zonnebloemolie uit Oekraine te betrekken. Die situatie is nu iets minder gespannen. In plaats daarvan zien we de enorme effecten van de energiecrisis: energieschaarste betekent hogere energieprijzen, zowel voor de consument als voor de hele productie- en bevoorradingsketen van de melkveehouder tot de retailer. Dit heeft verstrekkende gevolgen, onder andere voor de beschikbaarheid en de prijzen van meststoffen, verpakkingsmateriaal, glazen potjes voor de productie van babyvoeding, reinigingsmiddelen tot en met ijzersulfaten voor de voorbehandeling van afvalwater.

Hermann Köster: We houden het politieke wereldtoneel goed in de gaten. Daarvoor hebben we bijna dagelijks afstemming met inkoop, SCM, management en verkoop om de situatie in de keten te bespreken en maatregelen te kunnen nemen. Soms vinden er per uur wijzingen in de distributieketen plaats. We moeten dagelijks dingen anders organiseren. Momenteel bijvoorbeeld bij de reinigingsmiddelen: hoe kunnen de fabrieken elkaar onderling helpen of welke soortgelijke middelen kunnen we gebruiken?

Hermann Köster: We vergroten waar mogelijk onze voorraden van cruciale materialen. Toen de oorlog uitbrak, was het voor ons duidelijk dat er binnenkort minder zonnebloemolie en tarwe zouden zijn om onze producten te maken, dus reageerden we hier onmiddellijk op en zochten we naar alternatieven zoals koolzaadolie. Helaas kan niet elke verandering in de distributieketen tot in detail worden voorspeld.

Dr. Ralf Zink: Ingrediënten kunnen ook niet zomaar worden vervangen: we moeten op zoek naar een soortgelijke textuur, smaak en kwaliteit. Ze mogen geen extra allergenen bevatten, de handelaren moeten gecertificeerd zijn, we moeten op de verpakkingen aangeven wat we veranderd hebben en de etiketten dus ook aanpassen. Dit is een grote en kostbare klus. Zodra je kunt terugkeren naar de oude receptuur en de vertrouwde waardeketens, is dat beter. Maar niettemin: enerzijds laat onze aanpak zien hoe flexibel en snel we reageren om de productie ook in tijden van crisis gaande te houden. Aan de andere kant zijn de knelpunten bij de aanvoer van bieslook, zonnebloemolie, vitamine K en vele andere grondstoffen gelukkig wat verminderd door de versoepelingen in China, nieuwe aanvoerroutes vanuit Oekraïne en nieuwe handelspartners in Noord-Amerika of Europa, zodat we hier voorlopig minder bottlenecks hebben.

Hermann Köster: Dat klopt. Onze leveranciers proberen prijsverhogingen door te voeren in zowel bestaande als nieuwe contracten met ons. Dan is het de taak van onze experts om alternatieven te vinden. Ze gebruiken al hun onderhandelingsvaardigheden om voor DMK het best mogelijke evenwicht tussen prijs, prestatie en kwaliteit te bereiken.

Dr. Ralf Zink: We zoeken ook binnen de onderneming zelf naar manieren om gemakkelijker aan grondstoffen te komen. De afdeling R&D van DMK heeft de afgelopen jaren al verschillende projecten gelanceerd waar we steeds meer profijt van hebben. Vijf jaar geleden waren wij al op zoek naar een alternatieve grondstof voor wasachtig maïszetmeel en ontwikkelden we bijvoorbeeld een receptuur die weliswaar qua textuur en kleur niet helemaal overeenkomt, maar qua smaak al heel dicht bij dit koolhydraat ligt. Die ontwikkelingen kunnen we nu gebruiken om snel eventueel noodzakelijke aanpassingen in de receptuur door te voeren. Maar uiteindelijk is het ook veel uitproberen en verbeteren – telkens weer.

Hermann Köster: Containerschepen uit China komen dankzij de versoepelde coronamaatregelen nu regelmatiger aan, zodat we weer belangrijke grondstoffen kunnen betrekken. Een nieuwe lockdown in Sjanghai, een van onze belangrijkste handelshavens, is echter nog steeds denkbaar, want in het zero covid-beleid is nog niet veel veranderd. Bovendien is er een ernstig tekort aan chauffeurs, d.w.z. in het transport per vrachtwagen. Veel chauffeurs komen uit Oekraïne en werden opgeroepen voor militaire dienst. Ook het tekort aan junior medewerkers wordt steeds merkbaarder. Om dit risico te verkleinen en het transport draaiende te houden, werken wij samen met verschillende externe dienstverleners. Toch hebben we dringend een permanente oplossing nodig.

Dr. Ralf Zink: De ernstige tekorten aan reinigingsmiddelen. Met dat soort knelpunten hadden we een paar maanden geleden nog geen rekening gehouden.

Hermann Köster: En we moeten ook bij DMK nog meer vaart zetten achter de energietransitie. We hebben de basis gelegd met Strategie 2030 toen we begonnen met de doorlopende omschakeling naar duurzamere productie. We zijn op veel gebieden overgestapt op hernieuwbare energiebronnen.

Hermann Köster: Absoluut niet. Daarom is de dagelijkse inventarisatie van grondstoffen en het overleg met de medewerkers van de fabrieken zo belangrijk: zijn er genoeg reinigingsmiddelen? Hebben we de benodigde verpakkingsmaterialen en ingrediënten? Worden de goederen op tijd opgehaald? Ook tijdens de pandemie was het een uitdaging om voor veilig transport te zorgen en voldoende materiaal beschikbaar te hebben. Wij hebben gewaarborgd dat de melk bij onze melkveehouders wordt opgehaald, zodat onze klanten een ononderbroken aanvoer hebben. Tot nu toe zijn we daar goed in geslaagd. Welke verdere uitdagingen de oorlog wereldwijd met zich mee zal brengen – we zijn een wereldwijd opererende onderneming – is echter niet in detail te voorspellen.

Dr. Ralf Zink: De gevolgen zijn uiteenlopend omdat ze zo nauw verbonden zijn met de politieke gebeurtenissen. Een voorbeeld: de Azov-staalfabriek in Marioepol werd vernietigd – wat in zeer korte tijd vrijwel de gehele spijkerproductie voor Europa lamlegde. Houten pallets voor transport werden nauwelijks meer gemaakt. Niet omdat er een gebrek aan hout is – het houtprobleem is inmiddels ook opgelost – maar omdat er geen palletnagels zijn om ze in elkaar te zetten.

Dr. Ralf Zink: Dat wij aan de belangrijke knoppen draaien om de productie op gang te houden en dat deze inspanning tot nu toe succesvol en juist is geweest. Wat ik wel opvallend vind, is dat we nu bijna nog meer dan tijdens de pandemie een gevoel van saamhorigheid ervaren. Iedereen zet een tandje bij om het bedrijf op de rails te houden. Zo werkte het al tijdens de pandemie omdat iedereen als team dacht, meehielp en meedeed. Dat is nu niet anders.

Hermann Köster: Ik vind het wij-gevoel nu ook nog intenser. Het wordt steeds duidelijker dat de kracht van de onderneming ligt in het feit dat hier hand in hand wordt gewerkt. We hebben elkaar nodig en ik denk dat dit ook bij de meeste medewerkers is doorgedrongen. Zoiets als alleen aan je eigen afdeling denken komt hier amper.