Mehr als Herr der Zahlen

Alles, was wir tun, muss die Vision 2030 der DMK unterstützen.“ Dr. Frank Claassen lässt keinen Zweifel daran, dass er den neuen Kurs der DMK zu 100 Prozent unterstützt. Seit Juli 2019 ist er im Amt und hat sich Zeit genommen, das Unternehmen, seine Stärken und Schwächen sowie die Unternehmenskultur kennenzulernen.

Der Finanzexperte, zuvor in Diensten von Beiersdorf, sagt, er erlebe die DMK als eine „sehr hart arbeitende Organisation“, die von Experten geprägt sei. Das garantiere eine hohe Kompetenz, berge jedoch die Gefahr, dass der Blick fürs Ganze leicht verloren gehen könnte. Umso wichtiger sei es, mit der Vision 2030 eine klare Leitlinie für die Unternehmensentwicklung zu haben, an der sich alle Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren können.

Seine Rolle im Unternehmen definiert Dr. Claassen so: „Der Finanzbereich muss dafür sorgen, dass jeder Unternehmensbereich genau die Mittel zur Verfügung hat, die er braucht. Und gleichzeitig müssen wir dafür sorgen, dass wir jeden Euro so wirtschaftlich wie möglich einsetzen. Denn mit unserer aktuellen Auszahlungsleistung können und wollen wir nicht zufrieden sein.“ Der Finanzbereich müsse aber nicht nur dafür sorgen, dass die Zahlen stimmen. Vielmehr sei es auch wichtig, Systeme und Strukturen weiterzuentwickeln, damit die Voraussetzungen für mehr Profitabilität entstehen können.

Bei allem strategischen Weitblick, DMK muss auch kurzfristig weiter Kosten sparen. Dies betrifft vor allem drei Bereiche: Allein im Einkauf lässt sich schon 2020 ein zweistelliger Millionenbetrag einsparen. Dafür werden zahlreiche Lieferbeziehungen und Dienstleistungen neu gestaltet. Zudem soll zukünftig der zentrale Einkauf eine stärkere Rolle erhalten, um aus einer besseren Verhandlungsposition günstigere Preise für die DMK zu erreichen.

Auch beim Personal wird weiterhin gebremst. Nach wie vor sind keine Neueinstellungen vorgesehen, die natürliche Fluktuation soll weiter genutzt werden. 70 Prozent der offenen Stellen wurden mit internen Kräften oder gar nicht mehr besetzt, sodass es weniger kostspielige Neueinstellungen gab.

Der dritte Bereich, in dem der Rotstift angesetzt wurde, sind die Investitionen. Waren in den ersten Planungen für das Jahr 2019 noch Ausgaben von 130 Millionen Euro vorgesehen, so wurde dieser Betrag auf 100 Millionen Euro gedeckelt. Für 2020 ist ein noch geringeres Budget vorgesehen. „Wir haben ein Investitionskomitee eingerichtet, das neue Ausgaben nur dann genehmigt, wenn genau dargelegt wird, wie und in welchem Zeitraum sich die Investition rechnet“, sagt Dr. Claassen. Zudem seien die großen Projekte erst einmal abgeschlossen, sodass in den nächsten Jahren ohnehin eher Ersatzinvestitionen anstünden.

Zusätzlich zu den drei großen Themen gibt es eine Vielzahl von Einzelprojekten.

Neben den sofort wirksamen Kostensenkungen hat der neue CFO wichtige strategische Handlungsfelder festgelegt, und auch gleich mit der Umsetzung begonnen. Als eine der dringlichsten Aufgaben will er die Business Units, die direkt mit dem Ausgangsprodukt Milch arbeiten, in eine übergreifende Geschäftssteuerung einbinden.

Wo bislang jeder Bereich für sich wirtschaftete, soll zukünftig die Konzernleitung mit den Vertretern aller Business Units gemeinsam die Weichen stellen. Dabei sollen Vertrieb, Operations und Finance verantwortlich eingebunden werden. „Vereinzelt trifft man noch auf ein separates Humana- oder Nordmilch-Denken. Das müssen und werden wir im Rahmen von MOVE sicher überwinden. Mein Team muss die dafür nötigen Strukturen schaffen.“

Auch im Finanzbereich selbst gibt es noch viel zu tun. Hier hat Dr. Claassen zwar eine Vielzahl von einzelnen Projekten und Initiativen vorgefunden — allerdings stehen meist Einzelheiten im Fokus, der größere Zusammenhang fehlt. „Wir fügen diese einzelnen Puzzleteile jetzt zu einem Gesamtbild zusammen“, sagt Dr. Claassen. Das Ziel ist klar: Der Finanzbereich muss als Partner für die gesamte DMK und die Stakeholder alle wichtigen Daten zuverlässiger, schneller, transparenter und einfacher als bislang zugänglich machen.

Gleichzeitig gilt es, die DMK auf ein solides Fundament zu stellen. Zum Beispiel im Bereich der Steuerung der Liquidität im Konzern — bei einem Unternehmen, das seine Kosten streng im Blick haben muss, eine der wichtigsten Aufgaben. „Hierzu müssen wir kurzfristig neue Systeme entwickeln, um 2020 besser wirtschaften zu können. Damit können wir zum Beispiel besser analysieren, wie wir unser Betriebskapital besser strukturieren können. Dies kann sich dann wiederum positiv auf unsere Verschuldung auswirken.“ Hier wird klar: Ohne leistungsfähige IT gibt es keinen leistungsfähigen Finanzbereich. Deswegen sind auch hier bereits zwei Arbeitspakete geschnürt: Das erste umfasst einen umfangreichen Check der konzernweiten IT-Systeme, das zweite untersucht die Sicherheit der DMK vor Cyberattacken.

Den Mitarbeitern von Dr. Claassen steht also ein ereignisreiches Jahr bevor. „Wir werden genau schauen, wie der Finanzbereich die Vision 2030 unterstützen kann“, so der neue CFO. Dies gilt nicht nur für die Mitarbeiter in der DMKZentrale, sondern zum Beispiel auch für bislang nicht beteiligte Tochtergesellschaften, etwa in den Niederlanden.

„Das Wort Krise wurde in der Vergangenheit so oft verwendet, dass sich viele DMK-Mitarbeiter fast schon daran gewöhnt haben. Das will ich beenden“, sagt Dr. Claassen. „Letztlich gibt es hier keine Herausforderungen, die andere Unternehmen nicht auch haben und hatten. Wir können und werden 2020 viel bewegen.“