Vor vier Jahren startete das Programm TIGER in den Werken mit dem Ziel, Arbeitsprozesse zu optimieren, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, mitzugestalten, zu verbessern. Jeder darf und soll sich daran beteiligen, Lösungen dafür zu finden, wie sich die Arbeitsumgebung, das Teamwork und die Optimierung von Prozessen sowie Workflows neu, besser und kostensparender gestalten lassen. Das Programm teilt sich in sechs zentrale Themenbereiche, die sogenannten Buckets: Arbeitssicherheit, Qualität, Kostenmanagement, Energie und Umwelt, Wertschöpfungskette und Motivation.
… ist eine Methode aus dem Lean Management. Hier geht es darum, die Effizienz und Produktivität am Arbeitsplatz zu verbessern. Das Prinzip ist einfach: Jedes Team trifft sich regelmäßig, um aktuelle Themen aus dem Bereich, Abweichungen gegenüber Zielvorgaben und deren Gegenmaßnahmen zu besprechen. Das Team trifft sich entweder vor Ort vor einem Whiteboard oder in einem digitalen Format. Auf dem Shopfloorboard werden wichtige Informationen wie Ziele, Kennzahlen, aktuelle Probleme, Prioritäten und Maßnahmen sichtbar gemacht. Jeder berichtet aus seiner Fachrichtung und von seinen Kennzahlen. Mit geballtem Wissen lassen sich Fehler und Abweichungen schneller bemerken und Gegenmaßnahmen einleiten. „Ein gutes Shopfloormanagement stärkt die Zusammenarbeit, schafft Transparenz und hilft der Führungskraft beim Führen und Coachen“, sagt Imke von Aschwege, Teamleiterin im Werk Edewecht. Dort startete das Laborteam bereits erfolgreich mit dem Shopfloormanagement. Die Kollegen übernehmen abwechselnd die Regie und damit die Verantwortung für das Shopfloorboard. Bei Abweichungen legen sie Maßnahmen fest und vereinbaren Termine, um nach den Ursachen und möglichen Lösungen zu suchen. Auch immer wiederkehrende Störfaktoren werden dokumentiert, im Team besprochen und bearbeitet. Die positiven Resultate sind für alle auf der separaten Erfolgstafel „Was wir schon geschafft haben“ sichtbar.
„Es gibt sehr gute Ergebnisse bei der Optimierung von Arbeitsabläufen, bei der Zusammenarbeit untereinander, beim eigenständigen Lösen von Problemen“, berichtet von Aschwege. Der Teamleiterin ist es wichtig, dass alle Kollegen einmal die Verantwortung für die Maßnahmen übernehmen. „Das verbessert die Umsetzungsgeschwindigkeit spürbar und motiviert das Team.“ „Die aktive Einbindung der Mitarbeitenden ist ein Mehrwert für jeden einzelnen und das Unternehmen.“ Über den Tellerrand schauen, Neues entdecken und ausprobieren – dazu gehörte auch ein Besuch bei den Kollegen von DOC in den Niederlanden, um den Austausch werksübergreifend zu verbessern. Durch Continuous Improvement wird vieles sichtbar, vor allem aber Verschwendung. Gemeinsam arbeitet das Team daran, diese zu minimieren, um am Ende die Performance zu steigern. „Daher ist es für DMK wichtig, diese Methode durchgängig einzuführen“, sagt von Aschwege. „Von der Konzernleitung bis zu jedem Team – in jedem Bereich.“ Eine gute Zusammenarbeit und Offenheit für neue Denkansätze seien der Schlüssel zum Erfolg.
Die DMK-Logistik in Zeven …
… startete als einer der Ersten im Officebereich mit TIGER, Continuous Improvement. Auch hier wurde Wert daraufgelegt, die Mitarbeiter mit dem Programm intensiv vertraut zu machen. Da der Bereich sehr groß ist, wurden hier sogar elf Multiplikatoren ausgebildet, die den Mitarbeitenden und Führungskräften bei der Einführung helfen und Maßnahmen vorantreiben. Das Shopfloorboard wurde digital aufgebaut, so dass es ortsunabhängig genutzt werden konnte. Herausfordernd für das Team ist es, geeignete Kennzahlen aufzubauen, da der manuelle Aufwand noch sehr hoch ist. Treten neue Probleme auf, überlegt das Team direkt, wie eine Kennzahl aussehen müsste, um das Thema zukünftig schneller zu erkennen und gegensteuern zu können. „Viele Projekte aus unserem Bereich befinden sich in der Umsetzung“, berichtet Ron Geerds, Head of Transport Logistics, DMK. „Den Erfolg sieht man dabei zum Beispiel in der deutlichen Reduzierung von Überstunden.“
Im Werk in Dargun …
… wurde der Eigenverantwortung eines jeden eine besondere Bedeutung beigemessen, da man nur zusammen kontinuierlich besser werden kann und das nicht immer selbstverständlich läuft. „Mit der Implementierung der Shopfloorboards in die Teams konnte der bis dahin bestehende unerfüllte Wunsch nach abteilungsübergreifender Kommunikation elementar erfüllt werden“, sagt Werkleiter Sebastian Strehlow. Bestehende Skepsis und Zweifel konnten durch transparente Kommunikation und gute Führung in den täglichen Meetings abteilungsübergreifend abgebaut werden, so Strehlow weiter. Die Boardstruktur und Meetingeffizienz wurde nach einem Jahr täglicher Meetingroutine durch Führungskräfte und CI-Engineers überarbeitet. „Hiermit haben wir Führungskompetenzen weiter ausgebaut und die tägliche verlustbasierte Prozesssteuerung in den Fokus jedes Mitarbeiters gerückt“, berichtet CI-Engineerin Nicole Krüger.
