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Unsere DMK

Wir sind sehr gut vorbereitet

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09.04.2020
CFO Dr. Frank Claassen will die DMK Group unabhängiger von Marktschwankungen machen – und wohlbehalten durch die Corona-Krise bringen

Herr Dr. Claassen, niemand konnte vorhersehen, dass es zu dieser Krise kommen könnte, die durch die schnelle Verbreitung des Corona-Virus ausgelöst wurde. Wie hart wird es die DMK treffen?

Nach heutigem Stand sollten wir gut durch die Krise kommen. Das ist sehr optimistisch gedacht, weil niemand weiß, was morgen passiert. Aber wir haben uns auf zwei mögliche Fälle vorbereitet. Fall 1: Die Lage beruhigt sich und langsam wird wieder der Normalzustand hergestellt. Fall 2: Die Krise hält an oder verschärft sich. Dabei kann es auch zu harten Maßnahmen kommen. Das muss jedem klar sein. Aber wir sind sehr gut auf beide Szenarien eingestellt.

Sie haben nach Ihrem Amtsantritt versprochen, im Jahr 2020 viel zu bewegen. Haben Sie schon angefangen?

Ich würde sagen, dass wir auch 2019 viel bewegt haben. Allerdings waren wir im vergangenen Jahr noch sehr stark damit beschäftigt die DMK überhaupt zukunftsfähig zu machen. Wir mussten viele Maßnahmen anschieben, die für mehr Transparenz und damit für mehr Steuerbarkeit des Unternehmens sorgen. Darüber hinaus haben wir viel investiert. Das hat uns natürlich stark beansprucht.

Wie sieht es mit den Auszahlungspreisen aus?

2017 haben wir über dem Schnitt ausbezahlt, 2018 nahezu auf dem Schnitt. 2019 lagen wird dann aus den bekannten Gründen darunter. Diese Lücke wollen wir im laufenden Jahr wieder schließen und auf den Schnitt kommen.

Das werden die Landwirte gerne hören. Noch einmal der Blick zurück: Wie sieht die Bilanz für das Jahr 2019 aus?

Wir haben in der DMK Group nach vorläufigen Zahlen einen Umsatz von 5,8 Mrd. € erzielt. Im Vergleich: 2018 waren es 5,6 Mrd. €. Unsere Eigenkapitalquote liegt stabil bei rund 30 Prozent. Der Jahresüberschuss liegt auf Konzernebene bei 24,5 Millionen €. Das ist ein solides Ergebnis in einem Jahr des Umbaus.

Wie kommt es, dass noch so viel investiert wurde? Hätte man das Geld nicht an anderer Stelle gebraucht?

Die Investitionen waren absolut notwendig. Zum Beispiel das neue Werk in Strückhausen. Hier haben wir in den vergangenen Jahren rund 145 Mio. Euro in ein neues Werk, das Babymilchpulver für die Marke Humana produziert, investiert. Auch der Pulverturm in Beesten ist zum Jahresanfang erfolgreich in Betrieb gegangen.

Welche Rolle hat der Milchmengenverlust gespielt?

Wir haben zu Beginn des Jahres 2019 rund 1 Milliarde Kilogramm Milch verloren. Das hat uns vor eine enorme Herausforderung gestellt und hatte Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche des Unternehmens. Aber wir haben es geschafft, diesen Verlust durch Werkschließungen und Werklohnmodelle abzufedern. Beide Maßnahmen haben Geld gekostet, sichern aber unsere Wettbewerbsfähigkeit.

Gab es noch weitere Problemzonen, und wie bekämpfen Sie diese?

Auch die Konsolidierung der Eis-Sparte haben wir vorangetrieben. Zentral war hier die Konzentration auf zwei Standorte, Everswinkel und Prenzlau. Das Werk in Waldfeucht-Haaren werden wir verkaufen. Gleichzeitig stocken wir die Produktionskapazität in Everswinkel von 65 Mio. Liter Eis auf zukünftig 100 Mio. Liter auf. Wir produzieren die gleiche Menge Eis an nur noch zwei Standorten. Diese Investition wird sich rasch auszahlen.

Das war es aber dann hoffentlich?

Es liegt noch eine Menge Arbeit vor uns. Wir müssen weiter an der sauberen Steuerung unserer Prozesse feilen. Es muss sichergestellt werden, dass unsere ertragsreichsten Produkt auch in ausreichender Menge produziert werden. Dazu kommt der tiefgreifende Umbau. Leider hat uns der Markt 2019 nicht besonders geholfen. Aber unsere Strategie zielt ja darauf ab, uns von kurzfristigen Marktschwankungen unabhängiger zu machen. Zum Beispiel indem wir mehr hochmargige Produkte und weniger Standardware anbieten.

Als Finanzchef sind Sie dafür verantwortlich, möglichst wenig Geld auszugeben. Bleibt es auch 2020 dabei?

Ich würde eher sagen, meine Aufgabe ist, nur dann Geld auszugeben, wenn es wirklich sinnvoll eingesetzt wird. Grundsätzlich stehen wir weiter auf der Bremse. Vor allem im Bereich Personal. Hier gibt es nach wie vor möglichst keine Neueinstellungen, die natürliche Fluktuation wollen wir weiterhin ausnutzen. Wir haben es in den letzten Monaten geschafft, 70 Prozent der offenen Stellen mit internen Kräften oder gar nicht mehr zu besetzen.

Das alleine dürfte aber nicht reichen?

Genau. Ein weiteres Thema ist der Einkauf. Hier lassen sich am schnellsten Kosten senken, um Zeit für langfristige Optimierungen zu gewinnen. Mit unserem Programm Pacesetter („Schrittmacher“) durchleuchten wir den kompletten Einkauf. Wir gestalten zahlreiche Lieferbeziehungen und Dienstleistungsverträge neu und bündeln Einkaufsvolumina. So können wir in Preisverhandlungen bessere Konditionen erhalten. 

 

Sehen Sie sich als obersten Sparmeister der DMK?

Sparen ist kein Selbstzweck, es wäre auch nicht besonders phantasievoll. Meine erste Aufgabe ist es, die Vision 2030 zu unterstützen. Das erreichen wir nicht allein durch Sparen, denn unser Geschäftsmodell ist sehr herausfordernd. Wir müssen Standardprodukte kostengünstig in großen Mengen herstellen und zugleich Spezialitäten mit hohen Margen produzieren und verkaufen. Deshalb steht für mich die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund: Die Aufgabe besteht darin, die interne Organisation der Abläufe, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verbessern. Dazu hilft uns die unter dem Programmnamen One Finance begonnene Finanztransformation.

Was sind Ihre persönlichen Ziele für 2020?

Ich mochte dazu beitragen, dass die DMK gut durch die Corona-Krise kommt. Denn selbst wenn die realen Folgen nachlassen, sind die wirtschaftlichen Folgen nicht vorbei. Daran arbeiten wir alle mit Hochdruck  – und dennoch werden wir akzeptieren müssen, dass das für uns nicht folgenlos bleibt. Wir werden aber nach der Krise wieder voll durchstarten und unsere Veränderungsprojekte vorantreiben. Und ganz persönlich: Ich werde mit meiner Familie nach Bremen ziehen, unseren Lebensmittelpunkt hierher verlegen.

PACESETTER: BESSER EINKAUFEN

Ein neues Projekt der DMK Group

In der gesamten DMK Group läuft seit Januar das Projekt „Pacesetter“ (Schrittmacher) auf Hochtouren. Ziel ist es, einen zweistelligen Millionenbetrag im Einkauf einzusparen. Dabei nutzt DMK das Wissen und die Netzwerke aller Beteiligten, denn alle Maßnahmen sind mit den jeweiligen Einkäufern in den Tochtergesellschaften abgestimmt. Für bislang 64 genau definierte Maßnahmen gibt es so genannte „Steckbriefe“, die gemeinschaftlich ausgefüllt werden. Die Strategie ist, Produkte, die bislang einzeln beauftragt wurden, zu größeren Umfängen zu bündeln, um bessere Konditionen zu erhalten. Das geht vor allem, indem Einkaufsvolumina zusammengefasst und neu ausgeschrieben werden. So wurden zum Beispiel für die Bereiche Handelsware und Baby gemeinsame Beschaffungen beschlossen. Bei allem Kostendruck setzt die DMK aber weiterhin auf Partnerschaftlichkeit: Denn im Gegenzug zu niedrigeren Preisen erhalten die Lieferanten größere Abnahmemengen und können dadurch besser planen. Durch die Corona-Krise werden sich auch einzelne Maßnahmen bei Pacesetter verzögern. CFO Dr. Claassen ist aber zuversichtlich, dass die Ziele insgesamt erreicht werden, wenn auch etwas später als noch zu Jahresanfang erwartet.

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