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Was macht eine gute Führungskraft aus?

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03.08.2020
Zuhören, kommunizieren, handeln – Führungsqualitäten sind in der Krise besonders gefordert. Dass hierarchisches Denken dabei keinen Platz hat, weiß Ines Krummacker, Chief Human Resources Officer DMK

Führungskräfte sollten gerade jetzt für ihre Mitarbeiter ein Fels in der Brandung sein. Vor welchen Herausforderungen stehen sie zurzeit?

Sie müssen jetzt sehr schnell ihre Führungsqualitäten einsetzen, um Teammitglieder auch aus der Distanz heraus zusammenzuhalten. Sie müssen abwägen, ob die Mittel ausreichen, die jeder braucht, um voranzukommen – passen die Instrumente zur Zusammenarbeit (Kollaborationstools) oder müssen bestimmte Themen priorisiert oder depriorisiert werden? Kommunikation ist der wesentliche Schlüssel, um sich über die Stimmung in den Mannschaften zu informieren und so richtig und gezielt reagieren zu können. Das ist nicht leicht. Konflikte, Untertöne und Befindlichkeiten erfährt man leichter im Vorbeigehen oder in direkten Gesprächen.

Was wird deutlich, wenn nur aus der Ferne kommuniziert wird?

Es zeigt sich, wer als Führungskraft wirklich dafür gemacht ist, die neuen Arbeitsformen zu leben. Viele Führungskräfte führen agile Teams, die fast selbstbestimmt an Projekten arbeiten. Die Mitarbeiter brauchen Unterstützung und das Wissen, dass sie sich mit ihren Ideen einbringen und auf Augenhöhe kommunizieren können. Eine gute Führungskraft gibt ihrem Team eine Bühne – Angst vor dem Vorgesetzten zu haben, weil der nur nach hierarchischen Mustern führt, taugt heute nichts mehr. Im Gegenteil: Mitarbeiter, die sich nicht trauen zu partizipieren oder auch mal einen Fehler zu machen, erledigen ihre Aufgaben nur nach Vorschrift. Fehler machen zu dürfen und sich einbringen sind gelebte Werte bei DMK.

Aus der Distanz zeigt sich oft, ob ein Changeprozess Früchte trägt. Wie wirken sich agile Arbeitsformen, die Einführung von Telearbeit und Kollaborationstools aus?

Fast durchweg positiv, auch wenn einige damit noch Schwierigkeiten haben. Die Mehrheit der Leute sagt: Es geht offenbar auch anders. Das liegt daran, dass wir schon weit vor der Pandemie das Projekt MOVE ins Leben gerufen haben: Eine Optimierung der gesamten Arbeitsprozesse, die viel effizientere Abläufe ermöglicht. Das schließt Telearbeit mit ein und auch eine gelebte Feedbackkultur. Wir haben einfach gemerkt, dass Mitarbeiter Ansprache, Wertschätzung und Einordnung brauchen. Das bedeutet, ich muss mich für sie interessieren und zuhören – besonders in schwierigen Zeiten. Die Kollegen sind nicht nur räumlich voneinander getrennt, sie durchleben auch privat eine Zeit der Verunsicherung. Wie und wo hole ich sie da ab? Wer als Führungskraft jetzt zusätzlichen Druck ausübt, hat am Ende ein Team, das schlecht performt.

„Eine gute Führungskraft gibt ihrem Team eine Bühne“

Was wäre, wenn Kommunikationsmöglichkeiten via Telearbeit nicht eingeführt worden wären – vor der Pandemie?

Ganz klar, in den adminstrativen Bereichen würden wir nicht arbeitsfähig sein und das würde nicht nur unsere Betriebsfähigskeit einschränken beziehungsweise stoppen, sondern zu Kurzarbeit und unsicheren Arbeitsplätzen führen.

Sie arbeiten seit 34 Jahren bei DMK und haben auch eine andere Führungskultur erlebt – warum war der Change wichtig?

Zum Start meines Arbeitslebens symbolisierte die Führungskraft – wie auch in vielen anderen Unternehmen – das Bild des besseren, klügeren und im Status weit höheren Menschen als man selbst. Der Mitarbeiter war der Führungskraft spürbar untergeordnet. Als ich als junge Erwachsene im Unternehmen – damals noch Botterbloom Milch + Eiscrem eG – anfing, habe ich auch mal für die private Geburtstagsfeier des Chefs Schnittchen geschmiert oder ein Geschenk für die Nichte besorgt. Verrückt, oder? Das war gang und gäbe. Nachwuchskräfte würden einem heute einen Vogel zeigen. Die achten ganz genau darauf, ob die Führung in einem Unternehmen sie von Anfang an respektiert und „mitmachen“ lässt.

Das erfordert Vertrauen von der Führungskraft …

... und genau deshalb achten wir schon im Bewerbungsgespräch darauf, dass die Führungskräfte zu unserer Unternehmenskultur passen. Wir stellen ganz klare Anforderungen an Leadership: In einer speziellen Potenzialanalyse erfahren wir viel über deren Persönlichkeit – noch bevor sie an Bord kommen.

Wie erfragt man die Persönlichkeit?

Das geht nicht bis ins Detail, aber wir bekommen einen guten Gesamteindruck, wenn wir fragen, wofür die Person steht, womit sie sich beschäftigt, was sie in ihrem Leben geprägt hat. Welchen Herausforderungen musste sie sich in ihrem Leben stellen oder was gibt sie ihren Kindern mit auf den Weg? Wir schauen auf den Lebenslauf und stellen Fragen, die wir passend finden. Anhand der Antworten erkennen wir ganz gut das Wertegerüst eines Menschen.

Können auch Mitarbeiter selbst die Führungskraft beurteilen?

Ja, unbedingt! Ob unsere Führungskultur im Arbeitsalltag ankommt, haben wir in den vergangenen zwei Jahren mehrfach mit umfassenden Mitarbeiterbefragungen überprüft. Dieser „Change- Tracker“ ist zwar anonym, kann aber auf Teams heruntergebrochen werden. Das Instrument zeigt, welche Maßnahmen eine Führungskraft eingeleitet und ob sie die angestrebten Ergebnisse erzielt hat. Es weist aber auch darauf hin, an welchen Stellen der Schuh drückt, sodass die Führungskraft gezielt gegensteuern kann. Eine Art Zusammenfassung der Führungskompetenz lässt sich anhand einer neuen Kennzahl ablesen: dem Human Capital Index. Fällt der schlecht aus, hat die Führungskraft den ganz klaren Auftrag, neue Maßnahmen zu entwickeln und weiter am Thema Führung zu arbeiten. Am besten gleich mit dem Team.

Wer ist in Ihren Augen eine gute Führungskraft?

Das ist jemand, der seine Schwächen kennt und dazu steht. Keiner ist vollkommen und wenn man das akzeptiert, ist es möglich, seinem Team zu zeigen, dass man nicht unfehlbar ist. Das hilft wiederum den Mitarbeitern, selbst die Angst vorm Fehlermachen zu verlieren. Ich denke, Fehler gehören dazu, um besser zu werden. Eine Führungskraft wird auf diese Weise nahbarer und mehr zur Identifikationsfigur. Sie oder er muss natürlich fachlich kompetent sein, aber es nützt gar nichts, wenn sie oder er nie gelernt hat, mit Schwierigkeiten und Hürden umzugehen.

Ines Krummacker, 50, Chief Human Resources Officer, arbeitet seit 34 Jahren bei DMK. Nach ihrer Ausbildung im Unternehmen hatte sie sämtliche Personalfunktionen inne, bis sie 2015 Mitglied der DMKGeschäftsführung für den Bereich Personal wurde.

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