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Unsere DMK

Der CEO

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15.04.2021
Für Ingo Müller ist DMK nur möglich, weil es Menschen gibt, die mit hoher Leidenschaft als Team zusammen arbeiten – und damit das ganze Potenzial des Unternehmens freilegen.

„Die Geschichten auf den folgenden Seiten sind ein guter Beweis dafür, warum eine Genossenschaft nie im Alleingang, sondern nur gemeinsam funktionieren kann. Die Voraussetzung dafür ist Motivation. Es braucht Menschen, die an eine gemeinsame Sache glauben – und hier zeigen wir, warum sie, trotz aller Widrigkeiten, lieben was sie tun. Mir geht es ähnlich. Oft fragt man mich: Was motiviert dich, wenn die Herausforderungen in der Landwirtschaft und im Unternehmen so gigantisch groß sind? Ich sage: Dass wir alle eine gemeinsame Vision verfolgen und nach vorne blicken. Und das ist nicht leicht. DMK hat mit Abstand den größten Anteil an der Konsolidierung der deutschen Molkereiwirtschaft. Der Zusammenschluss der Molkereien damals hat viel Geld gekostet, kaum Marken oder Spezialprodukte existierten, sondern fast ausschließlich Private Label und Standard Industrieprodukte. Alleine wäre kaum eine der Molkereien überlebensfähig gewesen. Dennoch stehen wir weiterhin vor großen Herausforderungen.

 

 

„Ich wollte mich als Landwirt für die Interessen der Landwirte einsetzen.“

Ich bin aufgewachsen auf einem landwirtschaftlichen Pachtbetrieb in Strückhausen und kam früh in Berührung mit der Botterbloom Milch Eiskrem eG, an die meine Eltern damals lieferten – später ging sie auf in die DMK eG. Bei Botterbloom absolvierte ich eine Ausbildung als Molkereifachmann und schon damals ging es um Milchpreis, Pachtpreis, Quotenpreis, Rindfleischpreis. Als Zwölfjähriger saß ich bei einer Demo gegen die Einführung der Milchquote neben meinem Vater auf dem Trecker, und als 14-Jähriger war ich erstmals auf der Generalversammlung der Molkerei. Zutiefst bin ich in dem Verständnis aufgewachsen, dass die Milchquote unfair ist, ohne Anfangs den Sinn hinter der Einführung verstanden zu haben. Ich wollte mich als Landwirt für die Interessen der Landwirte einsetzen.

 

Die Arbeit als Landwirt hat mich immer interessiert, doch ich entschied mich, Milch- und Molkereiwirtschaft zu studieren. Ich war überzeugt davon, dass es auch in der Molkerei Menschen braucht, die Verständnis für die Landwirtschaft haben und sich dafür einsetzen. Während der Jahre der Ausbildung habe ich in der Molkerei in der Eisabteilung gearbeitet oder zu Hause am Wochenende Silo gefahren, Silo in den Stall geholt, gemolken, Mist gestreut, Gülle gefahren. Wenn mir oder den Führungskräften unseres Unternehmens vorgeworfen wird, dass wir keine Ahnung von den Problemen in der Landwirtschaft haben und nur abgehoben im Bremer Hauptsitz verweilen, dann verletzt mich das, weil es absolut nicht stimmt. Seit 1997 habe ich so ziemlich jeden Veränderungsschritt im Unternehmen miterlebt oder begleitet: unter anderem als QM Leiter in Neubörger, als Werkleiter in Strückhausen, als Krisenmanager und seit 2016 als CEO. Ich war immer darauf bedacht, die Organisation und das Unternehmen zu verbessern, Verantwortung zu übernehmen und sie im Sinne der Eigentümer weiter zu entwickeln – gern geprägt von schlaflosen Nächten.

Ingo Müller, seit 2016 DMK-CEO

Besonders hart hat mich die Schließung von Standorten oder Abteilungen getroffen. Auch der Verlust der Milchmenge aufgrund nicht ausreichender Auszahlungen war für mich eine Niederlage. Das Vertrauen von Eigentümern zu verlieren ist für mich die Höchststrafe. Allerdings bin ich ein Typ der aufsteht, wenn er hinfällt und alles dafür tut, sich morgens noch im Spiegel ansehen zu können.

 

Klar ist: Im Unternehmen wird nie alles glatt gehen, denn diese Branche ist hochkomplex und es gibt keine Patentlösungen. Ich bin seit 32 Jahren in der Milchwirtschaft und auch mir gefällt das absolute Milchpreisniveau nicht. Alles was wir heute tun dient aber dazu, eben diesen Preis für unsere Mitglieder kontinuierlich zu verbessern.

„Das Vertrauen von Eigentümern zu verlieren ist für mich die Höchststrafe.“

Es bewegt mich zu sehen, wie das Unternehmen und ihre Mitarbeiter und Mitglieder in den vielen Bereichen weiterarbeiten, weitermachen, weiter an die Sache glauben und so einen starken Willen zeigen. Eine komplette Rotation in Richtung Sektorstrategie war doch nur möglich, weil nicht jeder seinen Job nach dem Routineprinzip erledigt, sondern mitgedacht, Impulse geliefert und an die Sache geglaubt hat. Mit Herz und Verstand. All das geht und ging mit Entbehrungen einher – und dennoch trugen und tragen Mitarbeiter wie Landwirte das alles mit.

 

Ich bin unendlich stolz darauf, dass sich der Mut zum Neuen in so vielen Bereichen schon durchgesetzt hat und zählbare Ergebnisse liefert. Nur auf dieser Grundlage kann es weitergehen. Das Unternehmen sind wir.“

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