Zusammenwachsen, stärker werden.

Veränderungen sind für jeden eine Herausforderung. Gerade in einem Unternehmen brauchen sie Zeit und den Willen mitzumachen, was nur gelingt, wenn sich jeder als Teil eines Teams sieht. DMK hat an vielen Stellschrauben im Unternehmen gedreht, um das Leitbild 2030 auf den Weg zu bringen. Um es erfolgreich umzusetzen und mit Leben zu füllen, haben die Kolleginnen und Kollegen in den letzten Monaten weit über den Tellerrand hinausgeblickt, Kompromisse gemacht, neues gelernt – und es geschafft, bei stürmischer See zusammenzuhalten. Vieles ist vollbracht, doch nun ist es wichtig, als Unternehmen Brücken zu bauen und zu schauen, wie sehr das WIR-Gefühl schon in den Business Units, den DMKStandorten und bei den Landwirten angekommen ist. Wie funktioniert der Zusammenhalt und wie stark sehen sich die Mitarbeiter als Teil eines großen und grenzübergreifenden Ganzen? Wie wichtig ist ihr Wille, mitzugestalten, und wie sehr fühlen sie sich in ihrem Tun und ihren Aufgaben gesehen?

In jeder Unit, bei den Landwirten und in der Produktion, gab und gibt es Veränderungen. Bei der Integration der Werke in Holland sind sie zurzeit deutlich spürbar: Das Ziel ist, dass ab Januar 2021 auch niederländische Funktionen im 4s-Modell der DMK Group arbeiten. Administrative Services wurden vereinheitlicht, SAP wurde eingeführt, Business Units und Führungsstrukturen wurden verändert. Carsten Klapproth, Head of Global Business Services DMK, kümmert sich im länderübergreifendem Projektteam „Maxima“ um den Erfolg der Zusammenarbeit. Dabei ist ihm wichtig, fortlaufend vom anderen zu lernen: Wenn eine niederländische Lösung besser ist als eine deutsche, kann sie durch den Prozessverantwortlichen auch in den Standardprozess integriert werden. „Das ist ein komplexer Vorgang,“ sagt er, „Wir müssen uns in den anderen hineinfühlen und schauen, an welcher Stelle etwas schieflaufen könnte“. Und es könne vieles schieflaufen. Manchmal bekommen die Mitarbeiter nicht einfach nur einen neuen Boss, sondern ganz neue Aufgaben oder einen Platz in einer Unit, die auch hinter der Landesgrenze liegen kann.

Vor allem die Transparenz der Kollegen aus den Niederlanden schätzt er in dieser Phase der Zusammenarbeit. Das Wissen und die Erfahrung vom Abteilungsleiter bis zum operativ arbeitenden Kollegen fließen in die Entwicklungen der neuen Strukturen mit ein. Jeder müsse sich für Systeme öffnen, die in der Praxis oftmal noch nicht ausprobiert wurden. „Die niederländischen Kollegen sind sehr nahbar, bringen viel Teamspirit mit und sagen es laut, wenn sie Risiken fürchten“, sagt er. „Obwohl noch ein Großteil der Veränderungen vor uns liegt, sind sie motiviert und offen für das, was auf sie zukommt“. Das gebe ihm die Möglichkeit, auf Ängste, Vorbehalte und Sorgen zu reagieren und gemeinsam einen Weg zu finden, um diese aus der Welt zu räumen oder abzumildern.

Eine ähnliche Erfahrung macht Dr. Marcus Krapp, Global Head Quality Management im Projekt TIGER, bei dem es unter anderem darum geht, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und ihren Willen an Entscheidungsund Entwicklungsprozessen teilzuhaben, zu stärken. Es gehe darum, sich für die Arbeitsweise des anderen zu interessieren, offen zu sein und sich inspirieren zu lassen, um neue Lösungen zu finden.

„Die Mitarbeiter sollen selbst Ideen entwickeln, wie sich ein Problem, ein Arbeitsvorgang, ein schlechter Workflow verbessern lässt“, sagt Krapp. Das sei gar nicht so einfach, denn diese Herangehensweise war vorher noch nicht gängige Praxis. Es würde etwas Zeit brauchen, bis eine neue Haltung verinnerlicht wird, aber es kann gelingen. Im Rahmen von TIGER finden dazu unter anderem Shopfloor-Meetings statt. Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen treffen sich vor einem Board, auf dem Dokumente, Diagramme und Tabellen angebracht sind, und diskutieren darüber, wie sich ein Problem lösen lässt: Eine Maschine füllt nicht sauber ab, was können wir tun?

„Früher hat sich ausschließlich der Vorgesetzte darum gekümmert“, sagt Krapp. „Das Verbesserungspotential können aber viel besser die Kollegen an der Maschine aufdecken und anwenden.“ Neben der Expertise der Kollegen sei vor allem der Teamgedanke essenziell und dazu gehören klare Regeln: den anderen ausreden lassen, sich kurzfassen, Aussagen nicht zu schnell bewerten. Der Abteilungsleiter begleitet den Prozess, fungiert aber nur als eine Art Coach, der Hilfestellungen und Stichpunkte liefert. „Die Meetings sind ein voller Erfolg“, sagt Krapp. „Je mehr die Teilnehmer erkennen, dass sie mit ihrem Wissen dazu beitragen können, Probleme zu lösen, desto mehr entwickelten sie ein Denken über ihre eigene Sparte hinaus.“

Die neue Art der Motivation hat noch einen weiteren Vorteil: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Aufgaben und tragen aus Überzeugung Verantwortung – nicht, weil es ihnen so aufgetragen wurde. Um diese Form der Motivation zu fördern, wurde auch der World Quality Day genutzt: „An diesem Tag informieren Qualitätsbeauftragte und CI-Engineers über TIGER, wie sich die Qualität weiter verbessern lässt. Sie hängen Poster in den Werken auf und wecken Interesse“, sagt Krapp, „Es gab die klare Aufforderung, Verbesserungsvorschläge zu machen – egal für welchen Bereich.“ So würde das Mitmachen direkt gefördert und auch der Austausch untereinander – der sei schließlich entscheidend, um ein Unternehmen auf lange Sicht voran zu bringen.

Der Zusammenhalt und das Miteinander spielen in allen Bereichen von DMK eine immer größere Rolle. Um als Unternehmen unter den herausfordernden Bedingungen auf dem Weltmarkt zu bestehen, muss es von innen heraus funktionieren. Auch im Geschäftsfeld Babynahrung steht aktuell sehr viel Veränderung auf der Tagesordnung. Auch hier ist das Team gefordert. Wie wichtig dieser Faktor ist, zeigt sich auch bei der Wahl des neuen COO, der im Januar in der BU Baby starten wird: Dr. Marc Mahl. Für CEO Ingo Müller ist der erfahrene Manager eine positive Persönlichkeit mit der Fähigkeit, in globalen Teams zu überzeugen und Impulse zu setzen. Müller fungierte in den letzten Monaten als Interims-COO und hat sich mit vielen Mitarbeitern im Geschäftsfeld Baby zu verschiedenen Themen ausgetauscht. Für ihn war das eine hochspannende Zeit, nicht nur inhaltlich. „Ich habe die Kollegen als fachlich versiert und persönlich stark motiviert erlebt“, sagt er.

„Auch einen offenen Austausch scheuen sie nicht, ebenso wenig wie neue Entwicklungen in den Märkten, im Umgang mit Kunden, bei gesellschaftlichen Entwicklungen und neuer Anlagentechnik.“ Er hat das Gefühl und die klare Erwartung, dass die Mitarbeiter die neu ausgerichtete Unit als Chance und als Antrieb sehen. Es sei noch ein weiter Weg, bis die einst oft isoliert agierende Geschäftseinheit „die Kraft der Gruppe“ voll nutzen kann, doch der CEO ist zuversichtlich, dass das Team den Kurs umsetzt. Der Wille zum Zusammenhalt sei spürbar und existent. Carsten Klapproth bringt den Ansatz der gesamten DMK Group noch einmal auf den Punkt: „Wenn wir uns gegenseitig zuhören und voneinander lernen, festigt sich der Gedanke und das Wissen, nur als Ganzes zu funktionieren“, sagt er. Das, und nichts anderes, sei der Kompass für die neue Ausrichtung des Unternehmens.