„Wir haben uns neu erfunden“

Nichts ist wie es einmal war in der BU Baby. Seit Januar 2021 ist kein Stein mehr auf dem anderen geblieben. Doch das war bitter nötig. Zahlreiche Maßnahmen, der Umbau und die Transformation vieler Bereiche mussten geschehen. Sie waren verbunden mit Zugeständnissen und dem Mut und der Motivation der Kollegen, die unermüdlich in den Werken, in Büros, Homeoffices und mit den Kunden gearbeitet haben. Nun formt sich aus dem Schattenriss langsam ein klares Bild: eine profitablere Unit – mit Wachstumspotenzial. Was ist passiert? Eine ganze Menge: In allen Werken im In- und Ausland, die der BU Baby angehören, wurden Struktur- und Sachkosten stark reduziert, Fertigungskosten der Milchnahrung und Beikost verbessert, ein großes Augenmerk auf gewinnbringende Märkte und Produkte gelegt. „So haben wir die Verluste aus 2020 in 2021 nahezu halbiert, ohne die Produktqualität oder Lieferfähigkeit zu gefährden“, sagt der für den Umbau verantwortliche COO Dr. Marc Mahl. „Das war nicht leicht unter Corona-Bedingungen und nach Hackerattacken auf einen unserer wichtigsten Verpackungslieferanten – umso stolzer kann das Team sein, dass es die Ziele sogar übertroffen hat.“ Das gelte nicht nur für die Werke in Deutschland, sondern weit über die Grenzen hinaus.

In Italien, Spanien und Portugal hat das Team unter schweren Bedingungen die Marktposition ausgebaut und deutlich mehr Profit als budgetiert abgeliefert. In Spanien ist die Unit unter anderem führend bei Nahrungsergänzungsmitteln für Babys, Kinder und Mütter. „Ich bin so stolz auf mein Team“, sagt Mariola Matuszek, Head of Global Branded Sales. „In Spanien beherrschen wir den Markt im Kindersegment Schlaf mit einem Marktanteil von 80 Prozent – in Italien sind wir die Nummer 1 im Milchnahrungsmarkt sowie in den Nahrungsergänzungsmittel- Segmenten der Still-, Vitamin-D und Kolikprodukte.“

Die Transformation der BU Baby hat auch dem Werk in Strückhausen gutgetan. Im vierten Quartal wurden nahezu 40 Prozent mehr Mengen pro Monat ausgebracht als im Monatsschnitt des ersten Halbjahres. „Mit Strückhausen haben wir hier einen Rohdiamanten im Portfolio, bei dem die geschliffenen Facetten langsam sichtbar werden“, sagt Patrick Weber, Management Director DMK Baby Strückhausen: „Wir sind gut aufgestellt, um die Budgetziele zu erreichen.“ Für ihn ist der Erfolg ganz klar auf die Leistung seines Teams zurückzuführen. „Die Kollegen erledigen täglich den ausgezeichneten Job, aus der Rohmilch unserer Genossenschaftsbauern die Babymilchprodukte zu machen, denen Eltern weltweit vertrauen.“

Das Vertrauen spielte auch beim Team in Waghäusel eine große Rolle – gerade vor dem Hintergrund der Pandemie. Nach einigen Monaten Kurzarbeit krempelte die Mannschaft im letzten Jahr die Ärmel hoch und nahm eine neue, leistungsfähigere Fülllinie in Betrieb. Zeitgleich startete ein Wachstumsprojekt, mit dem das Werk seinen Output um fast 80 Prozent steigern konnte, was deutlich bessere Stückkosten zur Folge hatte. Diese wiederum halfen dabei, die drastisch steigenden Kosten von Demeter-, Biolandund Bio-Zutaten aufzufangen. „Unsere Kunden im LEH- und Discountbereich werden immer anspruchsvoller bei ihren Handelsmarkenprodukten, weshalb wir Lebensmittel in zertifizierter Bio-Qualität anbieten“, sagt Peter Hüttmann, Managing Director Sunval Baby Food GmbH, „Unser Team hilft enorm dabei, dieses hohe Niveau zu halten und täglich neu zu garantieren“

Nicht alles lief immer perfekt. Nicht alles war während der umfangreichen Transformation fehlerfrei, gesteht Marc Mahl. „Wir haben zu lange gebraucht, um das Team über die Maßnahmen zu informieren und avisierte Verbesserungsmaßnahmen haben sich im Krisenmodus nicht so schnell realisieren lassen, wie ich es angekündigt hatte“, sagt der COO. „Dass hier Mitarbeiter gelitten haben und am Ende zahlreiche Kollegen entschieden haben, die BU Baby zu verlassen, tut mir leid – hier müssen wir besser werden.“

Aus Fehlern lernen gehört zu den Grundsätzen der Strategie 2030. Es ist mehr als nur ein Lippenbekenntnis. Auch in der BU Baby. Mahl und seinem Team geht es um ein stabiles Team, das geschlossen an einem Ziel arbeitet. Jeder mit seiner eigenen für DMK so wertvollen und wichtigen Expertise. Doch wie geht es weiter? In diesem Jahr sollen die verbliebenen Verluste auf etwa ein Drittel des Vorjahresniveaus verkleinert und alle gestarteten Projekte umgesetzt werden.

„Das Babynahrungsgeschäft ist ein tolles, zukunftssicheres Feld, in dem man sich auch beruflich hervorragend entwickeln und profilieren kann“, sagt Mahl, „Wir haben uns neu erfunden“. Marken wie Humana, Alete bewusst und Milasan bieten mit innovativen Marketingkonzepten und Produkten wieder deutlich mehr Sichtbarkeit und Raum für Wachstum – auch im deutschen Heimatmarkt. Unterstützt durch eine reichweitenstarke Digitalkampagne gehen gerade Alete bewusst Obsties & Gemüsies im Wachstumssegment Snacks an den Start. „Das erste Kundenfeedback zu unseren Obsties und Gemüsies ist vielversprechend“, betont Iris Behrens, Head of Global Marketing. „Hinter uns liegt ein Jahr mit vielen spannenden Projekten. Ein herzliches Danke an mein Team für all die Ideen und euren Einsatz in dieser herausfordernden Situation.“

Für Marc Mahl steht fest: Es steckt noch viel Potenzial im Bereich Baby. Das breite Portfolio an Babymilch, Beikost und Nahrungsergänzungsmitteln habe im europäischen Wettbewerb eine sehr gute Position. Das gelte es zu nutzen, um die Attraktivität der Produkte für Mütter, Väter und Kinder noch sichtbarer zu machen. Sein spezieller Dank gilt dabei den Genossenschaftsbauern. „Sie haben uns in unglaublicher Loyalität durch schwere Zeiten getragen“, sagt Mahl. „Die Weichen sind nun gestellt, dass wir uns bei ihnen bedanken können.“