Live aus dem DMK-Videostudio
Diesmal fand die Vertreterversammlung 2020 vollkommen virtuell statt. Dies waren die wichtigsten Botschaften:
Kameras, Scheinwerfer und jede Menge Übertragungstechnik – die DMK-Vertreterversammlung 2020 stand ganz im Zeichen von Corona. Statt der gewohnten Veranstaltung mit hunderten von Teilnehmern, entschied sich DMK für ein virtuelles Treffen mithilfe eines professionellen Videostudios in Bremen. So konnten die DMK-Vertreter den Vorträgen der Redner auf Laptop, PC oder Smartphone folgen. Die technischen Voraussetzungen wurden geschaffen, um Transparenz und Kontinuität im krisenreichen Corona-Jahr sicherzustellen, was CEO Ingo Müller sehr am Herzen lag. „Wir haben uns bis jetzt nicht reaktiv ergeben, sondern sind proaktiv durch die Pandemie gesteuert“, sagt er. Neben den Digitalisierungsmaßnahmen hat DMK auch auf anderen Gebieten schnell auf die Krise reagiert. Die Lieferungen an Supermärkte wurden mit Beginn des Lockdowns in kürzester Zeit um bis zu 30 Prozent hochgefahren, um die enorme Nachfrage zu decken. „DMK hat sich als zuverlässiger Lieferant in Zeiten von Hamsterkäufen und kurzzeitigen Engpässen seinen Handelskunden gezeigt.“
Das Baby muss sich entwickeln
Neben Bestandsaufnahmen zur aktuellen Coronakrise blickten die Redner zurück auf das Geschäftsjahr 2019, das die DMK Group vor große Herausforderungen gestellt hat: So wurde das Werk in Strückhausen mit einer Kapazität von über 20.000 Tonnen Babynahrung ans Netz genommen. Zur strategischen Ausrichtung in der Sparte zählte auch die Übernahme der Marken Alete und Milasan. Alete startet gerade den Markenrelaunch, der Auftritt von Milasan für Milchpulver folgt. Auch in Auslandsmärkten wie Italien liefert der Babybereich starke Ergebnisse. Nichtsdestotrotz hat die klare Ausrichtung auf Wachstum das Team stärker herausgefordert als erwartet. Der Bereich lieferte im letzten Geschäftsjahr – auch bedingt durch die hohen Investitionen – keine positiven Erträge und wird das auch 2020 noch nicht tun. „Babynahrung ist ein absoluter Wachstumsmarkt, aber wir sind da noch nicht so am Ball wie es möglich und wünschenswert ist“, sagt DMK CFO Dr. Frank Claassen. Auch Ingo Müller betonte, dass diese Tatsache gerade vor dem Hintergrund der deutlich positiven Umsatz- und Renditeentwicklungen des Gesamtmarktes nicht akzeptabel ist. Um das zu ändern, arbeiten die Projektteams unter anderem an einer effizienteren Logistik und Produktion, strategischen Partnerschaften mit Drittlieferanten, einer höheren Auslastung des Werks sowie der Nutzung der Marke Alete. Die Mitarbeiter im Bereich Baby sollen dazu auch stärker in bestehende Prozessabläufe integriert werden.
Die Investitionen werden sich lohnen
Bei allen Aktivitäten und Herausforderungen profitiert DMK von einem immer stärker werdenden Wir-Gefühl. „Die Kollegen leben Teamgeist und Verbundenheit, auch wenn zur Zeit viel virtuell kommuniziert wird“, sagt Müller. Auch Dr. Frank Claassen betont, dass DMK bisher gut durch die Krise gekommen ist. „Wir stellen uns intern effizienter auf, sparen Kosten und stehen auf der Investitionsbremse.“ Das Unternehmen wurde an vielen Stellen optimiert: Der Sprühturm am Standort Beesten wurde in Betrieb genommen, die BU Eis dank des Verkaufs des Werks in Haaren an die Schwarz-Gruppe effizienter gestaltet. Das bisherige Joint Venture „DVN“ der DMK Group konnte in den Niederlanden in das Molkegeschäft der wheyco überführt werden und profitiert nun von einem Wachstumsmarkt. Das ist nicht alles: Zwei Standorte wurden umgebaut, um zusammen mit ARLA und RFC den Bedarf für Mozzarella-Produkte zu bedienen. In Russland hat die DMK Group ein neues Käsewerk bauen lassen. Auch die Schließung des Standorts Rügen wurde umgesetzt. „All diese Maßnahmen haben unser Ergebnis und den Auszahlungspreis in 2019 deutlich negativ belastet – das waren sehr viele Bälle, die wir zeitgleich in der Luft hatten“, so Müller. CFO Dr. Frank Claassen ergänzte: „Auch in diesem Jahr ist es bis hierher ein harter Weg gewesen und wird auch weiter immernoch ruckeln – wir arbeiten jedoch an allen Stellen daran, unsere Größe auch in Effizienz, Schlagkraft und Vorsprung umzusetzen.“ Deshalb verschaffen die umgesetzten Maßnahmen eine bessere Ausgangslage für 2020. „Wir wollen in diesem Jahr als Zwischenziel den 11er-Schnitt schaffen“, sagt Müller. Gemeint ist die durchschnittliche Milchauszahlungsleistung von elf Vergleichsmolkereien. 2019 lag der Auszahlungspreis mit 0,8 Cent pro Kilo unter dem 11er-Schnitt.
Die Branche spricht mit einer Stimme
Nicht zuletzt hat die Milchwirtschaft unter negativen Schlagzeilen gelitten, die Verbraucher sind skeptisch, die Anforderungen an die Herstellung gestiegen. Jetzt gilt es, mit einer Stimme zu sprechen. Daher legt DMK auch ein besonderes Augenmerk auf eine gemeinsame Branchenkommunikation. „Zukünftig sollten wir mit einer kraftvollen Stimme im Dialog mit Konsumenten, Politik und Medien stehen“, sagt Thomas Stürtz, Vorstandsvorsitzender der Deutsches Milchkontor eG. Die Branchenkommunkation soll als entscheidende Weichenstellung die Milch als hochklassiges Lebensmittel bekannter machen. Das Ziel: das eigene Image aufbauen und junge Menschen für Milchprodukte begeistern.
Der interne Dialog bleibt wichtig
Die Molkereien der DMK Group sichern die Versorgung der Bevölkerung mit vielseitigen Produkten. „Wichtig bleiben der Dialog und die Solidarität miteinander, denn das ist der Kern einer Genossenschaft“, sagt der Aufsichtsratsvorsitzende Heinz Korte in seinem abschließenden Statement. Für ihn ist der Ernährungssektor systemrelevant, aber kein Selbstläufer. Das Niveau, auf dem der Milchpreis gerade liegt, sei in keinster Weise ausreichend, um die notwendigen Investitionen auf den Höfen zu finanzieren.
Er beendete die Versammlung mit der Aufforderung, Kritik zu äußern und Feedback zu geben. Nur so könne sich DMK stetig weiterentwickeln. Während der Versammlung konnten die Teilnehmer problemlos Abstimmungen durchführen, die aufgrund der Pandemie im Sommer ausgefallen waren.