Herr Köster, wofür steht S&OP und worum geht es?
Hermann Köster: S&OP steht für Sales and Operations Planning. Ein Prozess, der mit der vertrieblichen Absatzplanung beginnt und mit der Produktion endet. Dazwischen sind nahezu alle Unternehmensfunktionen eingebunden, denn dieser Prozess hat wesentlichen Einfluss auf Warenströme, sprich auf Produktion und Logistik, Kapazitätsplanung und Lagerbestände. Dies hat wiederum einen signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung des DMK.
Warum brauchen wir diesen Prozess?
Das Ziel dieses Prozesses ist, eine Steigerung der Wertschöpfung und eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen. Mit einer klaren Handhabung von Abläufen, einer eindeutigen Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie konsequentem Umsetzen von Entscheidungen erzielen wir einen an den Kunden- und Marktbedürfnissen orientierten Warenstrom und eine höhere Profitabilität für DMK.
Was ist neu im Vergleich zu vorher?
Wir haben im Rahmen des Projektes für diesen Prozess klare Verantwortlichkeiten und Strukturen geschaffen. Dies ermöglicht uns, qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen und ist Basis für ein konsequentes Handeln und Umsetzen von Entscheidungen. Eine proaktive Zusammenarbeit und Kommunikation sind essentielle Bestandteile für erfolgreiches unternehmerisches Handeln. Jeder in diesem Prozess trägt für seine Aufgaben die Verantwortung. Dazu gehört es, Änderungen im Plan übergreifend zu strukturieren, kommunizieren und die neuen Informationen im Plan zu reflektieren. Kommunikation miteinander ist hier der Schlüssel zum Erfolg.
Warum ist der Bereich Demand Planning so wichtig?
Der S&OP Prozess startet mit der Vertriebsplanung. Je genauer es uns hier gelingt, das Verhalten von Kunden und Märkten planerisch darzustellen, desto besser ist das Fundament für die nachgelagerten Prozessschritte.
Worum geht es beim Supply Planning?
Zielsetzung des Supply Planning ist die optimale Umsetzung der im Demand Planning ausgewiesenen Kundenbedürfnisse. Es steht an oberster Stelle, eine werksübergreifende optimale Kapazitätsauslastung zu erreichen und die Warenverfügbarkeit für die Kundenbelieferung sicherzustellen. Dabei werden durch eine aktive Bestandsplanung sowohl Produktions- und Lagerkosten als auch die Lieferperformance berücksichtigt und beeinflusst.
Worum geht es bei der Milcheingangsplanung?
Zielsetzung der Milcheingangsplanung ist es, eine bestmögliche Transparenz über den zur Verfügung stehenden Rohstoff zu geben. Welcher Rohstoff steht wann in welcher Region zur Verfügung. Diese Planung ist eine der Grundlagen für unsere Supply Chain.
Wie geht es weiter?
Im Rahmen des Projektes S&OP haben in den letzten zwölf Monaten jeweils an zwei Tagen die Woche bis zu 55 Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Vertriebsbereichen, Demand Planning, SCM, Controlling, IT, value PMO und Produktionsplanung den bereits vorher vorhandenen Prozess kritisch hinterfragt, neu aufgebaut und mit klaren Verantwortlichkeiten hinterlegt.
Am 30. Juni endet die erste Projektphase und der Prozess S&OP geht in das Tagesgeschäft über. Was nicht endet, ist das stetige Hinterfragen, das konsequente Leben des Prozesses und das anhaltende Streben nach dem Besserwerden! Am Ende zählen nur eine hohe Wertschöpfung und der zufrieden.
Ein Jahr lang haben Mitarbeiter der unterschiedlichsten Bereiche die Arbeitsabläufe genau unter die Lupe genommen. Mit dem Ziel, die Vertriebs- und operative Planung (Sales & Operation Planning – kurz S&OP) so zu gestalten, dass sowohl die Wertschöpfung mit dem Milchpreis und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Das Ergebnis liegt nun in einem genau definierten S&OP-Prozessablauf vor und geht ab 1. Juli in die tägliche Arbeit über. Der S&OP-Prozess ist ein monatlicher Zyklus, der sich in vier Phasen gliedert.
Milchangebot ist höher als Nachfrage der Kunden
Erstellung der Vertriebsplanung (Demand Planning). Hier werden die Bedarfsprognosen der Kunden aller Business Units bestmöglich durch Produktmanagement, Vertrieb und Marketing ermittelt, um die nachfolgenden Prozesse entsprechend steuern zu können.
Kundenbedürfnis nach Milch wird nicht erfüllt
Der Vertriebsplan wird auf die verschiedenen Werke übersetzt und Rohmaterial, Kapazität, Bestand (Supply Situation) werden dahingehend überprüft, Lücken im Plan identifiziert. Gleichzeitig wird die Milcheingangsplanung vorgenommen, die entscheidenden Einfluss auf die nachfolgenden Prozesse hat.
Angebot und Nachfrage gleichen sich aus
Wie das Wort Balancing schon sagt, wird hier der gesamte Prozess ausbalanciert. Diese Phase ist deshalb der zentrale Bestandteil des gesamten Prozesses. Hier werden Lücken im Plan analysiert, um die Gesamtrisikobewertung des Planes zu unterstützen. Relevante Themen werden im Balancing-Meeting mit Vertretern der Geschäftsleitung besprochen und entschieden.
Wertschöpfung erhöht den Milchpreis
Die Entscheidungsumsetzung – Festlegungen aus dem Balancing- Meeting werden umgesetzt und der festgelegte Plan ausgeführt. Diese Phase findet jederzeit und immer zeitnah zur Entscheidung statt.
Balancing.
Ausbalancieren von Prozessen
Demand Planning.
Absatzplanung des Vertriebes
Milk Planning.
Milchmengenplanung PMO.
Project Management
Office – zentrale Stelle im Unternehmen zur Steuerung des Projektmanagements und Pflege des Projektmanagementsystems
Sales.
Vertrieb
Supply Chain.
Lieferkette
Supply Chain Management (SCM).
Koordiniert die BU übergreifende Lieferkette vom Rohstoff bis zur Kundenbelieferung
Supply Planning.
Rohmaterial-, Kapazitäts-, Bestandssituation wird überprüft, Lücken im Plan identifiziert
Value Chain.
Wertschöpfungskette