Die Netzwerker

Sie sind so etwas wie Experten für Widerstände. „Das haben wir schon immer so gemacht …“ oder „Da passiert ja sowieso nichts …“, hören CI-Engineers von DMK oft, wenn sie mit ihren Kollegen arbeiten. Ihre Aufgabe ist es, neue Wege aufzuzeigen und die Offenheit für Neues zu wecken. CIs unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter, die mit eigenen Ideen und Überlegungen einen Prozess oder ihren Arbeitsplatz optimieren wollen. Diese Art der Unterstützung ist erfolgreich, da sich damit die Kultur der DMK schrittweise verändert und das Unternehmen messbar effizienter wird: Über 18 Mio. Euro wurden durch die Ideen der Mitarbeiter allein im letzten Jahr eingespart. Darüber hinaus wurden signifikante Verbesserungen in den „Buckets“, also den Feldern, in denen wir uns schwerpunktmäßig mit Verbesserungspotenzial beschäftigen, erreicht, etwa im Bereich Arbeitsunfälle und Reklamationen. Wenn im Werk ein Potenzial erkannt wird, unterstützen die CIs die Kollegen mit ihrem Methoden-Know-how dabei, nachhaltige Lösungen zu finden. Der Erfolg wird sichtbar dargestellt. Als Experten liefern sie den Mitarbeitern Impulse und bringen sie dazu, eingetretene Pfade zu verlassen. Das ist nicht nur für beide Seiten inspirierend – es führt auch zu erstaunlichen Ergebnissen.

Projekt: In Georgsmarienhütte hörte CIEngineer Olga Pelz aus der BU Private Label, dass Mitarbeiter sich oft über „Give-aways“ beklagten: Das ist Käse, dessen Gewicht das auf der Verpackung angezeigte minimal überschreitet, was natürlich ein Verlustgeschäft ist. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen in der Konfektionierung ging Pelz dem Problem auf den Grund – und wendete die Methode Plan-Do-Check-Act (PDCA) an.

• Vorgehen:
  Das Team versuchte, die Schwankungsbreite zu reduzieren. „Wir haben Chargen an der Linie verfolgt, täglich Gewichtsauswertungen gemacht und bei jeder technischen und organisatorischen Änderung die Wirkung gemessen“, berichtet die Molkereiingenieurin, die schon Projekte für DMK Eis betreut hat. Gemeinsam und transparent wertete das Team die Ergebnisse am Shopfloorboard aus. „Nur wenn alle die Zahlen verstehen, werden Veränderungen auch akzeptiert.“
   
• Widerstände:
  „Da die Gewichtsabweichungen nur minimal waren, haben viele Kollegen den Nutzen zunächst nicht erkannt und wollten weitermachen wie bisher“, erinnert sie sich. „In Shopfloormeetings kamen die verschiedenen Ideen auf den Tisch und es wurde klarer, wo die Ursachen für unsere Probleme lagen.“ So kamen langsam immer mehr Vorschläge.
   
• Antrieb:
  Erste Auswertungen zeigten dem Team, dass es immer besser wurde: „Wir feierten Erfolge, die Mannschaft wurde hungrig.“ Immer mehr Kollegen wollten mitmachen und so sammelten sich bald weitere Ideen für technische Veränderungen, Anpassungen in der Steuerung, bessere Standards bei der Maschinenbedienung.
   
• Ergebnis:
  „Da es sich um ein Naturprodukt handelt, konnten wir an der unterschiedlichen Beschaffenheit des Käses nur wenig ändern. Also haben wir die Maschineneinstellung variabler gestaltet, so dass wir nun besser auf das Produkt reagieren können.“ Das Team überlegte weiter, die Abweichungen wurden geringer. Im vergangenen Jahr konnten dadurch 200.000 Euro eingespart werden.
   
• CI-Funktion:
  Ein Team, viel Experten-Wissen: „Es ist wichtig, dass jeder Mitarbeiter sich einbringen kann und ich jeden Vorschlag ernst nehme, einen Dialog führe, Wege offen halte“, sagt Pelz. „Ich bin oft in der Rolle eines Moderators, sorge dafür, dass Probleme von allen Seiten betrachtet werden und die Sichtweise der anderen akzeptiert wird. Jeder sollte die Möglichkeit haben, seine Position zu vertreten.“

Projekt: CI-Engineer Pascal Hehmann wurde vom Qualitätsleiter im Werk Georgsmarienhütte darauf aufmerksam gemacht, dass zu viel Zeit mit Suchen und Finden verbracht wird, anstatt mit produktivem Arbeiten. Hehmann kannte die Methode 6S und stellte sie im Team vor. Gemeinsam machte man sich an die Umsetzung. Kein Schreibtisch, Schrank oder Lagerplatz blieb vom Sortierungswillen verschont.

• Vorgehen:
  Nachdem jeder Mitarbeiter mit der Methode vertraut war, machte man sich an die Umsetzung. „Am Anfang wurde sehr zögerlich entschieden, was aussortiert werden kann“, sagt Hehmann. „Im Laufe des Tages gewann das Team an Dynamik und entschied schneller, was weg und was nachher wie und wo einsortiert werden soll.“
   
• Widerstände:
  Hehmann beobachtet eine anfängliche Angst vor Veränderung. „Ich denke, das kennt jeder.“ Gerade wenn alle noch unerfahren sind, stockt der Prozess. „Das legt sich aber im Laufe des Workshops.“ Bei Fragen steht er immer zur Verfügung. Im Laufe der Zeit wird sein Einsatz seltener gebraucht. Das Team arbeitet autonom.
   
• Antrieb:
  „Im Laufe der Workshops kommen immer wieder neue, spannende Ideen“, berichtet der CI-Engineer aus der BU Industry. „Grenzen gibt es kaum, denn selbst perfekt erscheinende Lösungen haben meistens noch Optimierungspotenzial.“
   
• Ergebnisse:
  „Da gab es viele!“, sagt er, „Wir konnten die Suchzeiten minimieren und damit die Effizienz steigern, wenn etwa bei einer Störung ein Ersatzteil gebraucht wird“. Gleichzeitig entlaste es die Mitarbeiter, wenn bei einer Störung ein Ersatzteil gesucht wird. „Im Labor konnten wir durch Aussortieren nicht benötigter Gegenstände Platz schaffen.“ Wenn z. B. die Regale nur noch bis Kopfhöhe beladen werden, steigere das die Arbeitssicherheit – und jeder fühlt sich wohler, wenn es um einen herum Struktur gibt. „Das ist uns gelungen.“
   
• CI-Funktion:
  Hehmann unterstützt die Teams, schult die Methode, erzählt aus seiner Erfahrung und liefert Impulse. Als CI-Engineer ist das organisierte Arbeiten in seiner DNA. Ohne eine gute Struktur und die nötigen Arbeitsmittel habe man keine Chance. Am Ende entscheidet jedoch das Team selbst, wie der Arbeitsplatz nachher aussieht. „Und das hat bisher gut geklappt“, sagt er, sichtlich erfreut über den Erfolg der Kollegen.