INTERVIEW MIT CEO & CFO

Terug naar het jaarverslag

2021 werd gekenmerkt door vele uitdagingen. Het consumentengedrag en de eetgewoonten van mensen blijven veranderen, en de coronapandemie versnelde bovendien de veranderingen in de voedselproductie en de manier van werken. Ingo Müller, CEO van de DMK Group, en Dr Frank Claassen, CFO van de DMK Group, praten over het werk van het bedrijf in 2021 en verdere plannen voor de toekomst.

Ingo Müller: We merken dat de vraag naar producten op basis van melk wereldwijd toeneemt. Dat is goed voor ons als DMK, want onze producten staan zowel hier als in het buitenland goed bekend ondanks dat wij als sector bloot staan aan kritiek en hierop moeten en willen wij antwoorden kunnen geven. De landbouw ligt zwaar onder vuur als CO₂ uitstoter, zuivelfabrieken produceren ook energie-intensief en water wordt schaarser. Dit zijn enkele van de onderwerpen waar we ons intensief mee bezighouden. We hebben in 2019 met onze "Visie 2030" een strategie voor DMK uitgestippeld en werken sindsdien volgens deze route, waarbij we onze plannen stap voor stap solide uitvoeren - ondanks massale crises wereldwijd. Vandaag, in het vierde jaar van ons omvangrijke hervormingsproces, kunnen we stellen: DMK Group is een beetje een "veilige haven". Enerzijds voor onze leverende boeren in de coöperatie - anderzijds ook voor de consumenten die wij miljoenen keren van voedsel voorzien.

Frank Claasen: Het afgelopen boekjaar laat dit ook zien. Het is waar dat transformatie tijd en geld kost voor DMK en voor onze boeren. Maar onze inzet zal zich op de lange termijn terugbetalen. Dat blijkt wel uit het feit dat we onze doelstellingen voor 2021 hebben gehaald: We hebben het afgelopen jaar afgesloten met een gemiddelde uitbetalingsprijs van 35,88 cent;  boven het 11-gemiddelde. Als we de officiële BLE-vergelijking nemen, zaten we 0,14 cent boven dit gemiddelde. In vergelijking met 2020 betekent dit een verbetering van het jaargemiddelde met ongeveer vier cent. We hebben dus duidelijk onze belangrijkste doelstelling voor 2021 bereikt. Bovendien hebben we het groepsresultaat verhoogd tot 27.0 miljoen euro in 2021 - na 24,9 miljoen euro in 2020. Ook hebben we weer voldaan aan de zogenaamde "financiële convenanten", dat zijn de aan onze banken toegezegde kengetallen met betrekking tot eigen en vreemd vermogen.

Ingo Müller: Voordat we in 2019 een visie "DMK 2030" presenteerden, hebben we eerst geanalyseerd wat er in de afgelopen 11 jaar is gebeurd. Dit geeft een goed beeld hoe snel zaken veranderen, zelfs over zo'n lange periode. Wanneer dit beeld wordt toegepast op korte perioden, heeft het de neiging verloren te gaan in het "hier en nu". Wij waren het er dan ook snel over eens dat kortetermijnplanning ons niet zou helpen om met langetermijnveranderingen om te gaan.

Ingo Müller: De wereld verandert in een razend tempo. De laatste jaren is dit duidelijk gebleken en dat zal zo blijven. Crisissen veranderen of stoppen ontwikkelingen niet - ze veranderen meestal alleen de snelheid. Daarom moeten wij als DMK-groep, maar ook als gehele sector, antwoorden blijven vinden op de meest prangende vragen van deze tijd, die verder gaan dan de huidige crisisvraagstukken. Veranderende eetgewoonten spelen daarbij een dominante rol, maar ook leveringsgaranties zijn niet meer vanzelfsprekend. En natuurlijk blijven we kijken hoe we meer duurzaamheid kunnen doorvoeren. Met deze veelheid aan onderwerpen en eisen is het duidelijk dat onze industrie momenteel een van de grootste transformatieprocessen doormaakt naast de auto- en energiesector. 

Uiteindelijk gaat het om geloofwaardigheid voor ons als bedrijf, maar ook voor een hele bedrijfstak. Daartoe moeten wij duidelijk laten zien dat wij oplossingen bieden en niet het probleem zijn. Transformatie is geen vanzelfsprekendheid; daarvoor hebben we innovaties, knappe koppen en middelen voor implementatie nodig. Al deze veranderingen hebben een duidelijke impact op de landbouw: klimaatbescherming, biodiversiteit, betere veehouderijomstandigheden, regionaal geproduceerde diervoeders, "van boer tot bord" of "green deal" - we moeten deze en andere kwesties aanpakken om klaar te zijn voor de toekomst. Dit vergt flexibiliteit, moed, bereidheid tot verandering en een zekere mate van pragmatisme van alle betrokkenen, ook al hebben we niet altijd wind mee. Tegelijkertijd hebben de huidige crises ook aangetoond dat wij als sector ervoor moeten zorgen dat de mensen te eten krijgen. Dit besef bestond vroeger bijna niet - basisvoedingsmiddelen werden als vanzelfsprekend beschouwd. Deze nieuwe waardering moet ook tot uiting komen in duurzame waardecreatie.

Frank Claassen: Dat is waar. Je kunt zeggen: de crisis heeft geleid tot een algehele mentaliteitsverandering - bij DMK, bij de consumenten en ook in de levensmiddelendetailhandel. Opeens ging het niet meer om lage prijzen, maar om meer fundamentele zaken als leveringszekerheid. En dat doet iets met ons eigen bewustzijn. We hebben geleerd dat we dankzij onze visie "DMK 2030" ook flexibel op crises kunnen reageren zonder van het pad af te gaan. Dat geeft moed en motiveert ons om de grote vraagstukken van de toekomst aan te pakken.

Ingo Müller: Dat was nog iets dat abrupt veranderde met de pandemie. Er was gewoon geen tijd om te twijfelen of iemand thuis zijn werk wel deed. We waren vooral blij dat alle medewerkers de handen uit de mouwen staken en onze producten naar de retail of naar onze industriële klanten bleven brengen. Om ervoor te zorgen dat dit ook in de toekomst zo goed blijft werken, laten we het hier niet bij. "Het Nieuwe Werken" is het sleutelwoord dat op de arbeidsmarkt een vast begrip is geworden. Want alleen zo kunnen we in de context van het tekort aan geschoolde arbeidskrachten de juiste medewerkers voor de DMK-groep aantrekken. Dat betekent nieuwe werkmodellen, geoptimaliseerde processen en, vanaf 2023, een nieuw kantoorgebouw, helemaal ingericht op het nieuwe werken. Maar we werken natuurlijk niet allemaal op kantoor. Daarom zoeken we ook naar manieren om onze collega's in de fabrieken efficiënter en flexibeler te laten werken.

Frank Claassen:  We hadden eigenlijk maar één keuze: aanpassen, aanpakken en vooruitgaan. En zie: niet iedereen hoeft altijd aanwezig te zijn om goed samen te werken. Integendeel, met "Het Nieuwe Werken" kunnen we veel beter inspelen op de concrete wensen en behoeften van individuen en teams. Dit betekent wel dat we een andere verandering in goede banen moeten leiden: die van de bedrijfscultuur. Medewerkers moeten elkaar ook op persoonlijk vlak ontmoeten. Het is een uitdaging om dit samen te laten gaan met de nieuwe, meer flexibele werkmodellen.

Ingo Müller: Door de hoge veiligheidsnormen voor levensmiddelen zijn onze producten ook van hoge kwaliteit . Toch hebben we ons natuurlijk afgevraagd wat we in het bedrijf en in de toeleveringsketen verder kunnen optimaliseren. Daarnaast gebruiken we onze expertise en technologie om met veganistische producten tegemoet te komen aan de veranderende vraag van de consument.

Frank Claassen: Bovendien openen dergelijke trends altijd nieuwe mogelijkheden. Mensen hebben heel verschillende behoeften die om verschillende concepten vragen. Daarmee creëren wij als bedrijf echt toegevoegde waarde. En dat loont, in de breedste zin van het woord. Door consumenten te voorzien van producten op maat, wordt ons werk en dat van de melkveehouders opnieuw gewaardeerd en navenant beloond.

Frank Claassen: Als DMK hebben wij gelukkig een directe lijn met onze leden. Wij weten letterlijk waar onze melk vandaan komt en welke expertise er op de boerderijen aanwezig is. Dat merk je ook duidelijk als je de boerderijen bezoekt. De boeren werken met veel inzet om voorop te lopen en kwaliteitsmelk te leveren. En door de nauwe kennis- en informatieuitwisseling weten we snel welke zaken hen bezighouden en waar ze ondersteuning nodig hebben.

Ingo Müller: En we zien inderdaad dat het verleden vaak wordt verheerlijkt omdat de mensen niet meer weten hoe de landbouw werkt. In de jaren 40 en 50 hadden 8 tot 9 van de 10 mensen rechtstreeks contact met iemand die een landbouwbedrijf had of er werkte. Door de verstedelijking en de technologische vooruitgang in de landbouw hebben steeds minder mensen rechtstreeks contact met de landbouw. Dit heeft ertoe geleid dat consumenten een nogal geromantiseerd beeld van duurzame landbouw voor ogen hebben. Daarom hebben wij er onze taak van gemaakt om via duidelijke communicatie, maar ook via projecten zoals het Melkinitiatief, uit te leggen waarom zaken veranderen en dat duurzaamheid, dierenwelzijn en voeding daarbij ook ontwikkelen.

Ingo Müller: Ook hier houden we vast aan onze Visie 2030: We willen onze klanten het juiste voedsel leveren - een leven lang. En dat kunnen we. Met de kennis en ervaring van onze levensmiddelentechnologen kunnen we ook producten maken van plantaardige eiwitten. Want de juiste eiwitmix zal in de toekomst bepalend zijn voor de kwaliteit van producten. In die zin is duurzaamheid bijna hetzelfde als winstgevendheid. Melk en zuivelproducten blijvenechter onze core business.

Frank Claassen: De vraag naar melk is al jaren stabiel en vertoont nog steeds een positieve tendens. Melk is niet meer weg te denken van de keukentafel. Als basisvoedingsmiddel boordevol essentiële voedingsstoffen is melk altijd een belangrijk onderdeel van een evenwichtige voeding geweest. Meer dan 80 procent van de huishoudens koopt elke week zuivelproducten. Maar de vraag verandert in veel productsegmenten . Veranderende consumentenvoorkeuren als gevolg van een toenemend gezondheidsbewustzijn en individuele voedingsgewoonten, alsook klimaat- en duurzaamheidsoverwegingen, hebben een nieuwe markt met plantaardige producten doen ontstaan die al jaren aanzienlijke groeipercentages laat zien. Plantaardige producten voorzien in vergelijkbare consumentenbehoeften als zuivelproducten, en het is voor ons vanzelfsprekend om deze ontwikkeling te volgen. Als voedingsmiddelenproducent willen we ook op dit gebied de voeding verder vormgeven.