Live uit de DMK-videostudio

camera’s, schijnwerpers en allerlei doorgifte-technieken – de DMK-ledenraad 2020 stond volledig in het teken van corona. In plaats van het normale evenement met honderden deelnemers, besloot DMK voor een virtuele bijeenkomst met behulp van een professionele videostudio in Bremen. Zo konden de DMK-leden de lezingen van sprekers volgen op hun laptop, pc of smartphone. Daarmee werden de technische voorwaarden gecreëerd om in dit door crisissen geteisterde coronajaar transparantie en continuïteit te waarborgen, iets wat CEO Ingo Müller na aan het hart lag. “Wij zijn tot nu toe niet in reactiviteit vervallen, maar zijn proactief door de pandemie gekoerst”, zegt hij. Naast de digitaliseringsmaat - regelen heeft DMK ook op andere gebieden snel op de crisis gereageerd. De leveringen aan supermarkten werden aan het begin van de lockdown in een mum van tijd met wel 30 procent verhoogd om in de enorme vraag te voorzien. “DMK heeft aan zijn handelsklanten getoond een betrouwbare leverancier te zijn in tijden van hamsteren en kortstondige knelpunten.”

Naast inventarisaties met betrekking tot de huidige coronacrisis blikten de sprekers terug op het boekjaar 2019, dat de DMK Group voor grote uitdagingen plaatste: zo werd de fabriek in Strückhausen met een capaciteit van meer dan 20.000 ton babyvoeding in gebruik genomen. Verder maakte ook de overname van de merken Alete en Milasan deel uit van de strategische koers van de afdeling. Alete is net begonnen met de relaunch van het merk en de introductie van Milasan voor melkpoeder volgt. Ook in buitenlandse markten, zoals Italië, levert het babysegment goede resultaten. Desalniettemin heeft de duidelijke gerichtheid op groei meer uitdagingen voor het team opgeleverd dan we verwacht hadden. De BU was in het afgelopen boekjaarmede als gevolg van de hoge investeringennog niet winstgevend en zal dat ook in 2020 nog niet zijn. “Babyvoeding is een absolute groeimarkt, maar we zijn nog niet zo’n sterke speler als mogelijk en wenselijk is”, aldus DMK CFO dr. Frank Claassen. Ook Ingo Müller benadrukte dat dit feit, vooral tegen de achtergrond van de duidelijk positieve omzet- en rendementsontwikkelingen van de totale markt, niet acceptabel is. Om daar verandering in te brengen, werken de projectteams onder andere aan een eciëntere logistiek en productie, strategische partnerschappen met externe leveranciers, een hogere bezettingsgraad van de fabriek en de exploitatie van het merk Alete. De medewerkers van de BU Babyvoeding moeten daartoe nog meer in de bestaande processtromen worden geïntegreerd.

Bij alle activiteiten en uitdagingen profiteert DMK van een steeds sterker wordend wij-gevoel. “De collega’s dragen teamgeest en verbondenheid uit, ook al wordt er momenteel veel virtueel gecommuniceerd”, zegt Müller. Ook Frank Claassen benadrukt dat DMK tot nu toe goed door de crisis is gekomen. “We zijn eciënter geworden, besparen kosten en trappen op de investeringsrem.” Op vele fronten is de onderneming geoptimaliseerd: de sproeitoren op de locatie Beesten werd in gebruik genomen, en de BU IJs werd eciënter ingericht dankzij de verkoop van de fabriek in Haaren aan de Schwarz-Gruppe. De bestaande joint venture ‘DVN’ van de DMK Group kon in Nederland worden geïntegreerd in de wei-activiteiten van wheyco en profiteert nu van de huidige groeimarkt. Maar dat is nog niet alles: er werden twee locaties omgebouwd, om samen met ARLA en RFC in de behoefte aan mozzarella-producten te voorzien. In Rusland heeft de DMK Group een nieuwe kaasfabriek laten bouwen. Ook de sluiting van de locatie Rügen werd een feit. “Al deze maatregelen drukten in 2019 een duidelijk negatief stempel op ons resultaat en de uitbetalingsprijs – we moesten heel veel ballen tegelijk in de lucht houden”, aldus Müller. CFO dr. Frank Claassen vulde aan: “Ook dit jaar is het tot nu toe een oneffen weg geweest en we zullen nog een tijdje verder hobbelenmaar aan alle kanten wordt eraan gewerkt om niet alleen qua omvang, maar ook qua e ciëntie, slagkracht en voorsprong een speler van formaat te worden.” Daarom bieden de doorgevoerde maatregelen ons nu een betere uitgangspositie voor 2020. “We willen dit jaar als tussendoel het gemiddelde melkprijsniveau van de “11-er Gruppe” halen”, zegt Müller. Daarmee wordt de gemiddelde melkuitbetaling van elf vergelijkingszuivelbedrijven bedoeld. In 2019 lag de uitbetalingsprijs met 0,8 cent per kilo onder dit gemiddelde.

Niet in de laatste plaats heeft de zuivelsector geleden onder negatieve krantenkoppen, consumenten zijn sceptisch, de eisen aan de productie zijn gestegen. Nu is het van belang om met één stem te spreken. Daarom besteedt DMK ook bijzondere aandacht aan een gezamenlijke branchecommunicatie. “In de toekomst zouden we met een krachtige stem de dialoog met consumenten, politiek en media moeten aangaan”, aldus Thomas Stürtz, voorzitter van het Bestuur van Deutsches Milchkontor eG. De branchecommunicatie moet als een doorslaggevend beleid meer bekendheid genereren voor melk als een hoogwaardig voedingsmiddel. Het doel: het eigen imago verbeteren en jonge mensen enthousiast maken voor melkproducten.

De zuivelfabrieken van de DMK Group waarborgen dat de bevolking van veelzijdige producten voorzien wordt. “De dialoog en de solidariteit met elkaar blijven belangrijk, want zij vormen de kern van een coöperatie”, zei Heinz Korte, voorzitter van de Raad van Commissarissen, in zijn afsluitende statement. Voor hem is de levensmiddelensector systeemrelevant, maar geen zichzelf in stand houdende branche. Het niveau waarop de melkprijs nu ligt, is geenszins voldoende om de noodzakelijke investeringen op de melkveebedrijven te financieren.

Hij rondde de vergadering af met de uitnodiging om kritiek te leveren en feedback te geven. Alleen zo kan DMK zich voortdurend verder ontwikkelen. Tijdens de vergadering konden de deelnemers probleemloos stemmingen houden, die vanwege de pandemie in de zomer niet konden plaatsvinden.