De netwerkers

Als het om weerstand gaat, zijn ze zo ongeveer experts. “Zo hebben we het altijd gedaan” of “Er gebeurt toch niets...”, zijn de geijkte opmerkingen die CI-engineers bij DMK te horen krijgen als ze met hun collega’s werken. Hun taak is nieuwe wegen te bewandelen en draagvlak en openheid voor nieuwe dingen te creëren. CI’s ondersteunen leidinggevenden en medewerkers die een proces of hun werkplek willen optimaliseren met hun eigen ideeën en overwegingen. Dit soort ondersteuning is succesvol omdat ze geleidelijk de cultuur van DMK verandert en het bedrijf meetbaar eficiënter maakt: alleen al vorig jaar werd meer dan 18 miljoen euro bespaard dankzij de ideeën van de medewerkers. Bovendien zijn aanzienlijke verbeteringen tot stand gebracht in de ‘buckets’, d.w.z. de gebieden waarop we ons concentreren in het verbeteringspotentieel, bijvoorbeeld als het gaat om arbeidsongevallen en klachten. Wanneer in de fabriek potentieel wordt vastgesteld, ondersteunen de CI’s de collega’s met hun methodologische knowhow om duurzame oplossingen te vinden. Het succes wordt zichtbaar weergegeven. Als deskundigen geven ze impulsen aan de medewerkers en zorgen ze ervoor dat die de platgetreden paden verlaten. Dat is niet alleen inspirerend voor beide partijen – het leidt ook tot verbluffende resultaten.

Project: In Georgsmarienhütte hoorde CI-engineer Olga Pelz van de BU Private Label dat medewerkers vaak klaagden over ‘giveaways’: dat is kaas waarvan het gewicht het op de verpakking vermelde minimumgewicht overschrijdt, wat natuurlijk een verliesgevende zaak is. Samen met de collega’s van de afdeling Snijden en verpakken heeft Pelz het probleem tot op de bodem uitgezocht – en de Plan-Do-Check-Act (PDCA) methode toegepast.

• Procedure:
  Het team probeerde de variatie te verminderen. “We volgden de batches op de lijn, deden dagelijkse gewichtsbeoordelingen en maten het effect van elke technische en organisatorische verandering”, legt de zuivelingenieur uit, die al eerder projecten voor DMK Eis heeft begeleid. Gezamenlijk en transparant evalueerde het team de resultaten op de werkvloer. “Alleen als iedereen de cijfers begrijpt, worden veranderingen geaccepteerd.”
• Weerstand:
  “Aangezien de gewichtsafwijkingen minimaal waren, zagen veel collega’s aanvankelijk er niet het voordeel van in en wilden ze op de oude voet doorgaan”, herinnert ze zich. “Tijdens Shop Floor Meetings kwamen de verschillende ideeën op tafel en werd duidelijker waar de oorzaken van onze problemen lagen.” Toen kwamen er langzaam steeds meer suggesties.
• Antrieb:
  Erste Auswertungen zeigten dem Team, dass es immer besser wurde: „Wir feierten Erfolge, die Mannschaft wurde hungrig.“ Immer mehr Kollegen wollten mitmachen und so sammelten sich bald weitere Ideen •ür technische Veränderungen, Anpassungen in der Steuerung, bessere Standards bei der Maschinenbedienung.
• Drijfveer:
  Uit de eerste evaluaties bleek dat het team steeds beter werd: “We vierden successen, het team werd gretig.” Steeds meer collega’s wilden meedoen en zo werden al snel meer ideeën verzameld voor technische veranderingen, aanpassingen in het besturingssysteem, en betere normen voor de werking van de machines.
• Resultaat:
  “Aangezien het een natuurlijk product is, konden we weinig veranderen aan de samenstelling van de kaas. Daarom hebben we de machine-instelling variabeler gemaakt, zodat we nu beter kunnen inspelen op het product.” Het team bleef nadenken, de afwijkingen werden kleiner. Daardoor kon afgelopen jaar 200.000 euro worden bespaard.

Project: CI-engineer Pascal Hehmann werd door de kwaliteitsmanager van de fabriek in Georgsmarienhütte geattendeerd op het feit dat er te veel tijd wordt besteed aan zoeken en vinden in plaats van productief werken. Hehmann kende de 6S-methode en introduceerde die bij het team. Samen begonnen ze aan de uitvoering. Geen bureau, kast of opslagplaats was veilig voor de opruimwoede.

• Procedure: Zodra alle personeelsleden vertrouwd waren met de methode, begonnen ze met de uitvoering ervan. “In het begin was er veel aarzeling om t te beslissen wat kon worden uitgesorteerd”, vertelt Hehmann. “Naarmate de dag vorderde, kwam het team in een stroomversnelling en durfde het sneller te beslissen wat mee moest, wat weg kon en wat later hoe en waar opgeborgen kon worden.”
   
• Weerstand: Hehmann zag aanvankelijk een angst voor verandering. “Ik denk dat iedereen dat wel kent.” Volgens hem haperen processen vooral wanneer iedereen nog onervaren is. “Maar dat neemt in de loop van de workshop af.” Hij is altijd beschikbaar om vragen te beantwoorden. Na verloop van tijd wordt zijn hulp minder vaak ingeroepen. Het team werkt autonoom.
   
• Drijfveer: “Tijdens de workshops komen steeds weer nieuwe en spannende ideeën naar boven”, vertelt de CI-engineer van BU Industry. “Er zijn nauwelijks grenzen, want zelfs oplossingen die perfect lijken, hebben meestal nog potentieel voor verbetering.”
   
• Resultaten: “Dat waren er veel! We konden de zoektijd tot een minimum beperken en zo de efficiëntie verhogen wanneer bijvoorbeeld een reserveonderdeel nodig is in geval van storing”, zegt hij. Tegelijkertijd ontlast het de medewerkers wanneer er bijvoorbeeld bij een storing een reserveonderdeel wordt gezocht. “In het lab konden we ruimte vrijmaken door onnodige spullen uit te sorteren. Als bijvoorbeeld de rekken slechts tot op hoofdhoogte worden gevuld, verhoogt dat de werkveiligheid – en iedereen voelt zich prettiger als er structuur om hem heen is. “Dat is gelukt.”
   
• CI-functie: Hehmann ondersteunt de teams, traint ze in de methode, vertelt over zijn ervaringen en geeft impulsen. Als CI-engineer zit georganiseerd werken in zijn DNA. Zonder een goede structuur en het benodigde instrumentarium heb je geen schijn van kans. Maar uiteindelijk bepaalt het team zelf hoe de werkplek er daarna uitziet. “En dat heeft tot nu toe goed uitgepakt”, vertelt hij, zichtbaar blij met het succes van zijn collega’s.