De landbouw in crisis - Je moet je hoofd koel houden

Dat neemt niet weg: we zitten midden in de pandemie, de meststoffenverordening is in werking getreden en we krijgen een droge zomer. Het gras is slechts met een derde gegroeid, de voervoorraden zijn opgebruikt – en omdat het er recentelijk naar uitzag dat de melkprijs zou gaan stijgen, hebben we hoopvol geïnvesteerd in een nieuwe kalverenstal, een mesttank en drainage. Dus ongeveer 2,5 miljoen euro. Dan slaap je ’s nachts niet zo goed meer.

De pandemie is een uitdaging voor ons boeren, maar het is slechts een deel van het probleem. Bij ons in het dunbevolkte Mecklenburg-Voor-Pommeren hebben we tot nu toe elk coronageval kunnen vermijden door verbeterde hygiënemaatregelen en een logistiek geavanceerde ploegendienst. De lockdown heeft ons in de kaart gespeeld en ook het feit dat we als team zo goed werken.

Met 1.350 melkkoeien en 1.100 jongvee zijn we niet bepaald klein. Ik moet het hoofd koel houden om zo’n groot bedrijf te leiden. Het helpt me niet als ik me beelden voorstel van een wereldwijde economie in crisis, van dalende verkopen in China en Zuid-Europa, die op hun beurt impact hebben op de melkmarkt. Als ik keer op keer boos word op de levensmiddelenhandel, die de prijzen voor boter, kaas en vlees steeds meer verlaagt. Als ik me realiseer dat ik niet op hulp van de politiek kan hopen, omdat die bezig is met het in toom houden van de werkloosheid en ervoor zal waken de voedselprijzen te verhogen.

Ondanks deze moeilijke situatie ben ik me ervan bewust dat ik een voordeel heb. Onze boerderij heeft deze enorme omvang omdat deze afkomstig is van een voormalig LPG (agrarische coöperatie in de voormalige DDR). In 2019 hebben we elke dag 34.355 kilo melk afgeleverd aan het Deutsche Milchkontor. Naast koolzaad, sojameel en mineralen produceren we zelf al het benodigde voer. In onze biogasinstallaties gebruiken we dierlijke mest en drijfmest voor energie, waarna ze als waardevolle organische mest op onze velden terechtkomen. Door de volumeproductie hebben we natuurlijk hogere omzetmogelijkheden. Niet elke boer kan dit en het is voor mij heel triest om te zien hoe liefdevol gerunde familiebedrijven na generaties verdwijnen.

Wat is de oplossing? Wij boeren hebben heel verschillende boerderijen en wij richten onze produc-tie op verschillende manieren in en ik heb niet een 100 % oplossing die perfect en geschikt zou zijn voor iedereen. Deze situatie bezorgt me hoofdpijn. Het is duidelijk dat de Leveringsvoorwaarden tussen zuivelbedrijven, levensmiddelenhandel en landbouw in de toekomst veel meer op eerlijkheid en samenwerking moeten worden gebaseerd.

Soms dwing ik mezelf om even een stapje opzij te doen om weer een duidelijk beeld van de toekomst te krijgen en motiverend voor mijn team te blijven. Zodra de tijd het toelaat stap ik op mijn racefiets en fiets ik door het dal van de Peene in Mecklenburg-Vorpommern naar Usedom. Tijdens deze tochten vind ik vaak oplossingen die ik niet op kantoor zou hebben gevonden – misschien omdat ik zo verbonden ben met dit landschap.

Ik ben niet ver hier vandaan opge - groeid i n he t Mecklenburgse merenge - bied. Mijn vader was de LPG-voorzit - ter, mijn moeder boekhouder. Thuis hadden we kippen, varkens, koeien; ik ken geen leven zonder landbouw. Mijn vader hield erg van zijn werk en liet me zien hoe je een groot bedrijf zelfs in moeilijke tijden bij elkaar kon houden. Niettemin voelde hij zich door de partij en de regering van de DDR betutteld en onvrij in zijn beslissingen. Hij voelde zich vaak een beheerder en dat frustreerde hem. Daarom was hij blij met de val van de Berlijnse muur.

Wat naar mijn mening de DDR positief maakte, was de teamspirit en de cohesie binnen het gezin. Daar heb ik na de hereniging echt van geprofiteerd. We maakten in het oos - ten een totale economische ineenstorting door en zonder cohesie zou het waarschijnlijk nog erger zijn geweest.

De LPG’s zijn omgezet in landbouw - coöperaties. Ik heb de fusie van de productie van de Anklam-fabriek met 300 en de Anklam-melkproductie met 170 medewerkers geleid.

We moesten leningen afsluiten voor de vermogensgeschillen van de vertrekkende LPG-leden en we moesten werknemers ontslaan. Uiteindelijk ble - ven er 60 van de ongeveer 500 mede - werkers over. Het waren de moeilijkste gesprekken in mijn leven. Iemand ontslaan die heeft meegeholpen om een bedrijf op te bouwen, is dramatisch. Sommigen begroetten me jarenlang niet in het dorp. Toch weet ik dat het bedrijf zonder deze maatregelen niet had kunnen overleven.

Voor mij is wat er nu gebeurt in de coronacrisis niet eenvoudig. We worstelen met dalende melkprijzen, we hebben liquiditeit en plan - ningszekerheid nodig, en het is als balanceren op een koord om ervoor te zorgen dat niemand besmet raakt met het virus. Dat zou fataal zijn voor de hele productie op zo’n grote boerderij. Dit alles is wreed, maar lang niet zo erg als de herstructure - ring, de oprichting van het bedrijf en de vele slapeloze nachten die ik toen had. Ik hoef nu niet massaal te korten op personeel of oude schul - den af te betalen, die hebben we de afgelopen 30 jaar weggewerkt. En er waren altijd crises zoals de financi - ële crisis van 2007 / 2008. Dit alles heeft me veerkrachtiger, vastberadener gemaakt. Ik laat me niet meer door elkaar schudden. Tegelijkertijd weet ik dat ik enorm profiteer van de structuur van mijn bedrijf en dat mijn bedrijf niet te vergelijken is met vele andere. Ondanks de crisis is het werk van een boer voor mij nog steeds één van het mooiste en meest veelzijdige. De oogst is zoiets als positieve stress, ik ben blij met een goede opbrengst, want er zijn niet alleen droge jaren. Ik ontwikkel mijn bedrijf, breid stallen uit, geef vorm aan het landschap door de aanplantingsstructuur. Maar bovenal is er nog iets dat voor mij nog belangrijker is: dat niemand me hoeft te vertellen wat ik moet doen of moet laten.”