Samen groeien, sterker worden.

Veranderingen vormen voor iedereen een uitdaging. Juist in een onderneming vergen ze tijd en de wil om mee te doen, wat alleen lukt wanneer iedereen zich onderdeel van een team voelt. DMK heeft aan veel knoppen binnen de onderneming gedraaid om de route naar 2030 op de rails te zetten. Om dit met succes te kunnen realiseren en gestalte te geven, hebben de collega’s de afgelopen maanden hun eigen horizon verruimd, compromissen gesloten, nieuwe dingen geleerd – en zijn ze erin geslaagd om iedereen aan boord te houden op deze ruige zee. Er is veel tot stand gekomen, maar nu is het belangrijk om als onderneming bruggen te bouwen en te kijken hoezeer het wij-gevoel al geland is in de Business Units, DMK-locaties en bij de melkveehouders. Hoe functioneert de verbondenheid en in hoeverre beschouwen de medewerkers zichzelf als een groot, grensoverschrijdend geheel? Hoe belangrijk is hun wil om mee te doen, en hoezeer hebben ze het gevoel gezien te worden in hun doen en laten en bij hun taken?

In elke unit, bij de melkveehouders en in de productie was sprake van veranderingen. Bij de integratie van de fabrieken in Nederland zijn die momenteel duidelijk voelbaar: Het streven is dat vanaf januari 2021 ook de Nederlandse functies volgens het 4s-model van de DMK Group gaan werken. Administratieve diensten worden uniform gemaakt, SAP is ingevoerd, Business Units en managementstructuren worden veranderd. Carsten Klapproth, Head of Global Business Services DMK, is binnen het grensoverschrijdende projectteam ‘Maxima’ verantwoordelijk voor het succes van de samenwerking. Daarbij vindt hij het belangrijk om voortdurend van anderen te leren: wanneer een Nederlandse oplossing beter is dan een Duitse, wordt die in het proces geïntegreerd – en omgekeerd. “Dat is een complexe procedure”, vertelt hij. “We moeten ons in de ander inleven en kijken op welke plek er iets mis kan gaan.” En er kan veel misgaan. In sommige gevallen krijgen medewerkers niet alleen een nieuwe baas, maar ook compleet nieuwe taken of een plaats binnen een unit die wellicht aan de andere kant van de grens ligt.

Hij heeft vooral waardering voor de transparantie van de collega’s uit Nederland in deze fase van de samenwerking. De kennis en ervaring, van de afdelingshoofden tot de operationele collega’s, worden meegenomen in de ontwikkelingen van de nieuwe structuren. Iedereen moet zich openstellen voor systemen die in de praktijk vaak nog niet zijn uitgeprobeerd. “De Nederlandse collega’s zijn zeer benaderbaar, brengen veel teamspirit mee en zeggen het hardop als ze bang zijn voor de risico’s,” zegt hij. “Hoewel een groot deel van de veranderingen nog voor ons ligt, zijn ze gemotiveerd en staan ze open voor wat er op hen afkomt.” Dat biedt hem de mogelijkheid te reageren op angsten, voorbehouden en zorgen en samen een weg te vinden om deze uit de wereld te helpen of te verlichten.

Een vergelijkbare ervaring heeft Marcus Krapp, Global Head Quality Management, opgedaan bij het project TIGER, waarbij het er onder andere om gaat de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en hun bereidheid om aan besluitvormings- en ontwikkelingsprocessen deel te nemen, te versterken. Het gaat om interesse voor de werkwijzen van de ander, om open te zijn en je daardoor te laten inspireren om nieuwe oplossingen te vinden.

“De medewerkers moeten zelf ideeën ontwikkelen voor hoe een probleem, een werkprocedure of een slechte workow verbeterd kan worden”, aldus Krapp. Dat is nog niet zo eenvoudig, want een dergelijke werkwijze was tot nu toe nog geen gangbare praktijk. Het zal nog wat tijd kosten voor men zich die nieuwe mentaliteit eigen heeft gemaakt, maar het kan lukken. In het kader van TIGER vinden hiertoe onder andere shopoor meetings plaats. Medewerkers van verschillende afdelingen komen samen bij een bord waarop documenten, diagrammen en tabellen bevestigd zijn, en discussiëren erover hoe een probleem kan worden opgelost: een machine die niet schoon afvult, wat kunnen we daaraan doen?

“Vroeger hield uitsluitend de leidinggevende zich daarmee bezig”, zegt Krapp. “Maar de collega’s die de machine bedienen, zijn veel beter in staat het verbeteringspotentieel te ontdekken en toe te passen.” Naast de expertise van de collega’s is vooral de teamgeest essentieel en daar horen duidelijke regels bij: de ander laten uitpraten, kort en bondig zijn en niet te snel een oordeel klaar hebben. Het afdelingshoofd begeleidt het proces maar functioneert alleen als een soort coach, die hulp en de uitgangspunten biedt. De meetings zijn een groot succes, vertelt Krapp. “Hoe meer de deelnemers het gevoel krijgen dat ze met hun kennis een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van problemen, hoe meer ze buiten de kaders van hun eigen onderdeel leren denken.”

De nieuwe manier van motiveren heeft nog een ander voordeel: de medewerkers identiˆceren zich met hun taken en dragen er verantwoordelijkheid voor uit overtuiging, en niet omdat dit aan hen opgedragen is. Om deze vorm van motiveren te bevorderen, werd ook World Quality Day benut: “Op die dag geven kwaliteitsverantwoordelijken en CI-engineers informatie over TIGER en hoe de kwaliteit verder verbeterd kan worden. Ze hangen posters op in de fabrieken en wekken daarmee de belangstelling op”, aldus Krapp. “Mensen werden dringend verzocht om met verbeteringsvoorstellen te komen – ongeacht voor welk bedrijfsonderdeel.” Zo werd het meedoen en ook de onderlinge uitwisseling rechtstreeks gestimuleerd – dat is tenslotte cruciaal om een onderneming op de lange termijn vooruit te helpen.

De verbondenheid en het samenwerken spelen een steeds grotere rol in alle bedrijfsonderdelen van DMK. Om als onderneming het hoofd boven water te houden te midden van de moeilijke omstandigheden op de wereldmarkt, moet het van binnenuit goed functioneren. Ook in de Business Unit Babyvoeding staan momenteel veel veranderingen op de agenda. Ook hier is teamspirit vereist. Hoe belangrijk deze factor is, blijkt ook uit keus voor een nieuwe COO, die in januari bij de BU Baby aan de slag gaat: dr. Marc Mahl. Voor CEO Ingo Müller is de ervaren manager een positieve persoonlijkheid met het vermogen om overtuigend over te komen in internationale teams en impulsen te geven. Müller fungeerde de afgelopen maanden als COO ad interim en heeft met veel medewerkers van de BU Baby over diverse thema’s van gedachten gewisseld. Voor hem was het een zeer spannende periode, niet alleen inhoudelijk. “Ik heb de collega’s als zeer professioneel en persoonlijk sterk gemotiveerd ervaren”, zegt hij.

“Ook een open uitwisseling gaan ze niet uit de weg, net zo min als nieuwe ontwikkelingen in de markten, in de omgang met klanten, bij maatschappelijke ontwikkelingen en wat betreft nieuwe installatietechniek.” Hij heeft het gevoel en de duidelijke verwachting dat de medewerkers de nieuwe oriëntatie van de unit als een kans en een drijfveer beschouwen. We hebben nog een lange weg te gaan tot de in het verleden vaak geïsoleerd optredende business unit volledig kan proˆteren van ‘de kracht van de groep’, maar de CEO heeft er vertrouwen in dat het team op koers zal blijven. De wil tot verbondenheid was aanwezig en voelbaar. Carsten Klapproth vat het initiatief van de totale DMK Group nog eens samen: “Wanneer we ons onderling verbonden voelen en van elkaar leren, zal de gedachte en de wetenschap dat we alleen als een geheel goed kunnen functioneren, versterkt worden”, meent hij. Dat en niets anders vormt het kompas voor de nieuwe koers van de onderneming.