Naar boven

11.03.2020

Meneer Müller, wat zal er in 2020 anders zijn?

DMK is aan het veranderen, de tijden zijn uitdagend. Het voortdurende veranderingsproces vereist prestaties, geduld en moed. Tegelijkertijd liggen de alomtegenwoordige maatschappelijke debatten over klimaatbescherming, eetgewoonten en de algemene politieke situatie zwaar op de maag. We vroegen hoe de CEO van de DMK Group het jaar 2019 beoordeelt en welke richting hij in 2020 zal inslaan.

We kunnen 2019 niet goedpraten: als DMK staan we voor uitdagingen die we moeten overwinnen. Er is een prestatiekloof en die moeten we dichten. Er zijn goede redenen waarom we dit uiteindelijk in 2020 zullen bereiken: we hebben de fundamentele herstructurering van DMK afgerond. Het is niet mogelijk om een slagschip als de DMK snel even om te draaien – hiervoor zijn verregaande maatregelen noodzakelijk, en dat zeiden we ook al in 2017 toen we de heroriëntatie van de DMK in gang zetten. Maar als we dit slagschip eindelijk hebben omgedraaid, kunnen we ook gebruik gaan maken van deze maatregelen. De consolidatiefase zonder nieuwe investeringen staat voor de deur.

 


Waarom dan goede redenen? We weten waar de prestatiekloof aan te wijten is. De achterstand in 2019 is duidelijk het gevolg van de enorme maar noodzakelijke investeringen van onze DMK. We halen nog steeds het grootste deel van onze waarde uit standaard goederen, die onderhevig zijn aan grotere prijsschommelingen dan merkartikelen. De opleving van de prijzen waarop gehoopt werd als gevolg van de droogte, met name voor standaardgoederen, is geen feit geworden. Daardoor ontstond in 2019 geen bijzonder effect zoals in 2017, toen ons standaardassortiment door de marktprijzen een voordeel had.

 


Bovendien zijn de maatregelen die ons concurrentievermogen blijvend zullen verbeteren nog niet afgerond, zoals de bouw van de fabriek in Strückhausen, waar we ons in de opstartfase bevinden, wat op dit moment nog hoge kosten met zich meebrengt. Hetzelfde geldt voor de werkloonmodellen, die in 2019 ook investeringen vergden. Maar: we sluiten deze noodzakelijke, grote investeringen in de ombouw eind 2019/begin 2020 af. Dit waren kostenposten van meer dan 200 miljoen euro in de afgelopen jaren, die vanaf 2020 niet meer zullen worden gemaakt voor projecten als Strückhausen, de werkloonmodellen, de overname van DVN, de overname van het merk Alete, de bouw van een nieuwe fabriek in Rusland, een nieuwe sproeitoren in Beesten of de fabriekssluitingen, die ons ook eenmalig geld hebben gekost. We weten allemaal hoe dramatisch de situatie op de boerderijen is. We kennen het dal waar onze boeren als individuele ondernemers en wij als coöperatie doorheen zijn gegaan en in sommige gevallen nog steeds gaan. We weten dat we in 2019 onder het gemiddelde van het ministerie voor landbouw en voeding zullen zitten. Zelfs als de waargenomen achterstand soms hoger is dan de werkelijke: hoe dan ook, 2019 is geen goed resultaat en voldoet in geen enkel opzicht aan onze eisen.

 

 

Maar, zoals zojuist beschreven – het resultaat wordt duidelijk beïnvloed door de noodzakelijke investeringen, en met onze bedrijfsfilosofie 2030 hebben we een duidelijke koers uitgezet die ons beschermt tegen slechte investeringen of gebrek aan focus. En, ook dit vind ik belangrijk om te zeggen: we hebben een hoge mate van betrokkenheid in het team. Voor veel mensen is DMK niet 'gewoon' een werkgever – we willen bewijzen dat we samen DMK vooruit kunnen helpen. Ik kan dit niet sterk genoeg waarderen, in tijden dat de wind vaak van voren komt.

 


 Een woord ook over een vraag die regelmatig wordt gesteld. We hebben vaak de neiging om vergelijkende berekeningen te maken om te laten zien hoeveel medewerkers we waarschijnlijk hebben. Maar: vanwege ons productieassortiment, het aantal locaties en het aantal nationale en internationale ondernemingen zijn we niet te vergelijken met kleinere concurrenten. Bij ons horen bijvoorbeeld DP Supply, Sanotact, ijs, baby, F&S, Rusland: hier alleen al werken 2.900 van de 7.700 medewerkers die bijna geen enkele liter van onze melk verwerken. Volgens deze modelberekening komen we uit op 4.800 'melkverwerkende' medewerkers. Daarnaast hebben we medewerkers in IT, interne audit, gegevensbescherming, ASI/milieu, landbouw en personeelszaken. Omdat we zo groot zijn, hebben we concernstructuren nodig. Het is onze verantwoordelijkheid om hier het maximale uit te halen. Daar werken we aan. Frank Claassen heeft als nieuwe CFO een duidelijk plan voor 2020.

 

 

"Het heeft geen zin te proberen het mooi te praten. Als DMK hebben we te maken met uitdagingen die we moeten overwinnen, in het verleden alsook in de toekomst. Punt"

Ingo Müller


Daarom hebben we bij DMK een visie. Deze heet 'Bedrijfsfilosofie 2030'. Al onze maatregelen, of het nu gaat om investeringen in de fabriek in Strückhausen, de overname van Alete, onze werklooncontracten of het aanboren van de internationale markt, zijn in lijn met ons concept voor de toekomst. In onze bedrijfsfilosofie 2030, die we medio juni presenteerden, hebben we duidelijke rollen gedefinieerd om onze individuele divisies optimaal te positioneren. Waarom is dit nodig? Omdat voedseltrends veranderen – snel, verrassend en massaal. We moeten voorbereid zijn, flexibel kunnen reageren. Toch moeten we een duidelijke koers volgen, anders lopen we vast. Als een van de grootste leveranciers van de Duitse levensmiddelenhandel zijn wij een slagschip en moeten wij tegelijkertijd de flexibiliteit en snelheid bereiken die de markt van ons verlangt. Onderwerpen als duurzaamheid in dierenwelzijn en milieubescherming, nieuwe trends in voeding, regionaliteit of convenience zijn de leidende principes van ons handelen. Vandaag de dag is er nauwelijks een bedrijf dat aan verandering kan ontsnappen.

 

 

We kijken niet alleen naar de Duitse markt, maar ook naar de wereldmarkt. Dit is inclusief Rusland. Door de positieve zakelijke ontwikkeling van de Russische RichArt Group hebben we ons aandeel vergroot tot 100 procent. In onze fabriek in Rusland gaat het niet om standaardproducten. Wij produceren daar Tilsiter, ingrediëntenkaas, blauwaderkaas, mascarpone, mozzarella en smeltkaas. De goede activiteiten rechtvaardigen de bouw van een tweede melkfabriek. Het productassortiment van DMK wordt uitgebreid met de primaire productie van kaasspecialiteiten – en tegelijkertijd wordt er groei gegenereerd. We hebben hier een klein tientallen miljoen euro geïnvesteerd om de lokale marktontwikkeling en daarmee ook de winstbijdrage van deze divisie aan onze internationale activiteiten doelgericht verder te kunnen uitbouwen. De geplande 100 procent overname van DV Nutrition moet ook in deze context worden gezien: De DMK Group verwerft een reeds bloeiende activiteiten op het gebied van weiderivaten met een zeer efficiënte productie, waardoor ze zich kan concentreren op snelgroeiende internationale markten (vooral in Azië) en deze kan bevoorraden met weiderivaten van hoge kwaliteit. En voor degenen onder u die opmerken dat ik zei dat ik geen fusies meer zie: de overname van de resterende aandelen van DVN is geen fusie, DVN is geen 'zuivelfabriek'. We profiteren hier van een waardetoevoegende marktontwikkeling, die perfect past bij onze bedrijfsfilosofie.

 


En: we moeten ook in de toekomst blijven scoren met onze eigen merken. De eerste hoekstenen zijn geplaatst en laten zien dat we dit kunnen. Samen met Baileys en Bahlsen hebben we nieuwe ijsvarianten ontwikkeld. En met MILRAM hebben we 'Kalder Kaffee' in de schappen gebracht – met lactosevrije melk en zonder toegevoegde suikers of kunstmatige additieven. Daarmee sluiten we goed aan bij de trend en kunnen we ons bovendien als merkproducent onderscheiden. Als grootste zuivelconcern van Duitsland willen we van een pure volumespeler in de zuivelindustrie uitgroeien tot een leverancier van geselecteerde producten van natuurlijke oorsprong voor iedereen. Zo past de overname van het merk Alete ook in het totaalbeeld. U ziet: de afzonderlijke puzzelstukken vormen langzaam maar zeker een groot geheel.

 

Meer artikelen

Meer nieuws over duurzaamheid & verantwoordelijkheid