Nach oben

Zur Person Ingo Müller

Nach seiner Ausbildung bei der Nordmilch eG durchlief Ingo Müller im Unternehmen eine Vielzahl von beruflichen Stationen. Im Jahr 2011 übernahm er die Geschäftsführung des Bereichs Ingredients sowie das Zentrale Qualitätsmanagement und die Forschung und Entwicklung. Zuvor war er Direktor Landwirtschaft und Geschäftsführer der Nordmilch eG (2009–2011).

Im September 2016 wurde der 47-jährige Diplom-Ingenieur für Milch- und Molkereiwirtschaft zum CEO der DMK Group berufen.

Müller ist verheiratet und hat zwei Kinder.

CEO Ingo Müller spricht über das Geschäftsjahr 2018 - und über den neuen Kurs der DMK Group.

 

Wenn Sie auf das letzte Jahr schauen – wie zufrieden können Sie mit 2018 sein?

Wir haben in einem schwierigen Marktumfeld große interne Herausforderungen gemeistert und ein solides Ergebnis auf dem Vorjahresniveau erwirtschaftet. DMK steht heute stabil da, ist gut finanziert und kann sich der Strategie entsprechend zielgerichtet nach vorn entwickeln. Mir zeigt das, dass der von uns eingeschlagene Kurs richtig ist und sich die gemeinsame Anstrengung unserer mehr als 14.000 Mitarbeiter und Milcherzeuger lohnt.

Nach dem für die Milchwirtschaft günstigen Vorjahr entwickelte sich der Markt im Jahr 2018 schwieriger ...

Die schnellen Marktbewegungen sind und bleiben für unsere gesamte Branche eine große Herausforderung und bestimmen etwa zwei Drittel unserer „Performance“. Als Unternehmen konzentrieren wir uns dementsprechend vor allem auf das restliche Drittel, um ein Ergebnis zu erwirtschaften, das es uns ermöglicht, unseren Milcherzeugern ein wettbewerbsfähiges Milchgeld zu zahlen und notwendige Investitionen zu tätigen. Das ist keine Einmalaufgabe, sondern muss ein dauerhaftes „Nach-vorn-Streben“ sein.

Auch die insbesondere im Hinblick auf Nachhaltigkeitsthemen wie beispielsweise Zuckerreduzierung, Verpackungen, Tierwohl oder nachhaltige Futtermittel steigenden Anforderungen haben wir in 2018 gut gemeistert und stellen uns hier mit unserer Nachhaltigkeitsstrategie, den Vorarbeiten zu der Neuausrichtung unseres Milkmaster-Programms und zahlreichen Initiativen so auf, dass wir auch über unsere Unternehmensgrenzen hinaus zur Veränderung der Branche beitragen. Hierzu haben wir im Jahr 2018 auch einen übergeordneten Impuls in Richtung Branche gegeben und den Gedanken einer gemeinsamen Sektorstrategie für die gesamte Molkereibranche angeregt. Politik und Verbände haben diesen Gedanken positiv aufgenommen.

Wenn wir auf die eigene Leistung schauen, gehört auch zur Wahrheit, dass wir trotz des stabilen Ergebnisses mit der Auszahlungsleistung für unsere Landwirte im Jahr 2018 nicht zufrieden sind. Das Auszahlungsniveau lag 2018 über die gesamte Branche hinweg marktbedingt unter dem des Vorjahres. Wir haben in diesem Umfeld nur einen Auszahlungspreis im nationalen Mittelfeld erzielt – das ist nicht unser Anspruch. Hier sehen wir weiterhin unsere Aufgaben: Wir stecken in einem aufwendigen Veränderungsprozess und die getätigten Marktinvestitionen haben noch nicht an allen Stellen zu den erwarteten Effekten geführt. Aber wir sehen bereits heute deutliche Erfolge. Deshalb gilt es, weiter hart an den konkreten Maßnahmen zu arbeiten, mit denen wir in den verschiedenen Geschäftsbereichen in den kommenden Jahren eine weitere deutliche Steigerung der Wertschöpfung und damit auch unser Ziel einer kontinuierlich wettbewerbsfähigen Auszahlungsleistung erreichen wollen. 

Eine Kündigung ist für die Mitglieder der Genossenschaft die deutlichste Form, ihre Unzufriedenheit auszudrücken. Zum Jahresende haben Milcherzeuger mit fast einer Milliarde Kilogramm Milch DMK verlassen.

Das ist richtig, und diese im Jahr 2016 ausgesprochenen Kündigungen waren ein klares Zeichen des Missfallens, das wir verstanden haben. Seit diesem herausfordernden Jahr haben wir unser Unternehmen neu aufgestellt, und unsere Milcherzeuger profitieren von den ersten Fortschritten. Anders gesagt: Wenn Kündigungen Ausdruck von Unzufriedenheit sind, dann dürfen wir es als Zustimmung werten, dass wir bei DMK wieder neue Landwirte begrüßen können. Für uns als Unternehmen waren diese Kündigungen auch eine Chance, die wir operativ gut gemeistert haben und in der nächsten Zeit weiter für uns nutzen werden: Das Portfolio, das wir bei einzelnen Ländern, Kunden und Werken abgebaut haben, stammt überwiegend aus dem wenig profitablen Commodity-Bereich und hätte im laufenden Geschäftsjahr und darüber hinaus wenig zu unserer Wertschöpfung beigetragen. Unsere Werke können wir auch mit der aktuellen Milchmenge auslasten.

Wenn Sie davon sprechen, dass sich DMK „neu aufgestellt“ hat, wirkt das ziemlich umfassend. Was genau hat sich denn im Rahmen des Change-Prozesses geändert?

Wenn ich jetzt mit „alles“ antworte, klingt das übertrieben. Es beschreibt allerdings recht genau den Eindruck, den ich habe, wenn ich heute auf unser in den beiden letzten Jahren radikal umgebautes Unternehmen schaue: Wir haben eine neue Organisationsstruktur etabliert, wir überarbeiten unser Portfolio, setzen neue Prozesse auf, implementieren eine neue Unternehmenskultur, und vor allem haben wir unser Selbstverständnis als reiner Rohstoffverwerter abgelegt. Und das ist das Wichtigste: Wenn wir auch morgen noch wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen wir uns als das positionieren, was wir nach der Neuausrichtung sind – ein moderner Lebensmittelhersteller. Das heißt, dass wir von den Märkten und den Kunden aus denken, nicht vom Rohstoff. Damit geht einher, dass wir Wertschöpfung vor Wachstum stellen – es geht nicht in erster Linie darum, wie viel Milch wir verarbeiten, sondern darum, wie viel uns und unseren Milcherzeugern die Verarbeitung bringt. Deshalb müssen wir bei allem, was wir tun, unsere Kunden und Konsumenten sowie deren Wünsche fest im Blick haben und mit unseren Produkten im besten Falle Trends setzen, statt ihnen hinterherzulaufen. Darauf haben wir unsere Mannschaft im Rahmen des Transformationsprozesses organisatorisch bereits ausgerichtet. Damit wir dieses Ziel aber erreichen, braucht es auch einen Wandel in unserer Unternehmenskultur. Das heißt konkret: Wir müssen lernen umzudenken, alte Scheuklappen abzulegen, neue Wege zu gehen und vor allen Dingen gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Wir müssen uns als das positionieren, was wir nach der Neuausrichtung sind – ein moderner Lebensmittelhersteller.

Das klingt abstrakt erst mal gut, aber was genau verstehen Sie darunter, einen Trend zu setzen?

Wenn wir uns in Zeiten rascher Veränderungen ausruhen, bleiben wir stehen. Ob es die Auswirkungen der Digitalisierung sind, die neue Player auf den Lebensmittelmarkt bringen, oder die sich in Richtung Convenience, Nachhaltigkeit oder Functional Food verändernden Ansprüche und Ernährungsgewohnheiten der Verbraucher – wir müssen uns fortlaufend intensiv mit den Wünschen der Konsumenten auseinandersetzen und bereits heute an den Produkten arbeiten, die sie morgen kaufen wollen. Im vergangenen Jahr ist uns das in vielen Bereichen schon gut gelungen: Nicht zuletzt zeigt unser strukturiertes, auf DMK zugeschnittenes Trendmanagement mit externen und internen Trendscouts attraktive neue Produktmöglichkeiten. Mit MILRAM entwickeln wir uns in fast allen Bereichen besser als der Markt. Das gerade eröffnete Babynahrungswerk in Strückhausen ist die Basis für die großen Wachstumschancen, die wir für die Marke Humana sehen. In den beiden vergangenen Jahren haben wir mit dem Ausbau unseres Marktanteils durch ein schärferes Profil für die Zielgruppe der Mütter in vielen Ländern bereits begonnen. Im Bereich Eis haben die Kollegen erfolgreich auf Partnerschaften mit bekannten Marken wie Baileys oder MILRAM gesetzt und bauen diese gewinnbringend aus.

Wir müssen bereits heute an den Produkten arbeiten, die sie morgen kaufen wollen.

Dann kehrt nach zwei aufreibenden Jahren jetzt Ruhe ein bei DMK?

Ja und nein: Großteils abgeschlossen haben wir die Phase des intensiven Umbaus und der organisatorischen Neuausrichtung. Auch die DNA unseres Unternehmens steht fest und bestimmt unser Handeln in der Zukunft. Niemals abschließen dürfen wir jedoch die harte Arbeit an unserer Weiterentwicklung. Stillstand wäre bei einem Unternehmen unserer Größe und angesichts der Breite unseres Kunden- und Produktportfolios ein Versagen. Auch wenn unser tägliches Geschäft herausfordernd ist, müssen wir über den Tellerrand schauen und neu denken. Das sichert uns das Tagesgeschäft der Zukunft. Wenn wir uns heute nicht um unsere künftige Ausrichtung kümmern, müssen wir – überspitzt gesprochen – morgen nicht antreten. Deshalb haben wir uns im letzten Jahr intensiv mit dem befasst, worauf wir uns in Zukunft einstellen müssen, und daraus ein Zielbild „DMK 2030“ entwickelt. Die konkrete Ausgestaltung der dazugehörigen Maßnahmen in allen Geschäftsbereichen ist eines der strategischen Hauptthemen im laufenden Geschäftsjahr.

Was bedeutet das Zielbild für das Unternehmen?

Neue Organisationsstrukturen und Prozesse können relativ einfach implementiert werden. Damit allein kommen wir aber kein Stück weiter. Vielmehr müssen wir die Kultur in unserem Unternehmen ändern, damit wir unsere langfristigen Ziele erreichen können. Und dieser Wandel beginnt im Kopf. Wir wollen mit unserem Zielbild 2030 jeden einzelnen Mitarbeiter dazu motivieren, neugewonnene Freiräume zu nutzen, frische Ideen einzubringen und sich von dem reinen Verwertungsgedanken unseres Rohstoffes zu lösen. Dafür gibt es aber kein Patentrezept. Deshalb schaffen wir kontinuierlich neue Formate und Maßnahmen, um diesen Weg zu beschreiten. Denn für eine neue Unternehmenskultur gibt es keinen Baukasten. So treffen sich die Mitarbeiter im Rahmen unserer Veranstaltungsreihe „Brainfood“, um beispielsweise mit Trendforschern über die Themen von morgen zu sprechen. Unser Querdenkerraum bietet wiederum Platz für eine neue Meetingkultur und fördert so einen bereichsübergreifenden, offenen und kreativen Austausch. Und unser neues Leitbild „Die erste Wahl. Ein Leben lang.“ stützt unseren eingeschlagenen Weg, indem es unsere Vision, Mission und Werte übersichtlich und verständlich auf den Punkt bringt.

Zusammengefasst: Welchen Herausforderungen muss sich die DMK Group stellen?

Mit dem eingeschlagenen Weg haben wir die Basis geschaffen, von der aus wir jetzt auch mit der Offenheit für Weiterentwicklungen und Anpassungen in die Zukunft schauen können: Wie wird unser Umfeld künftig aussehen, wie gestaltet sich das Einkaufen im Jahr 2030, welche Wünsche werden Verbraucher haben, wer werden unsere Wettbewerber sein, wie beeinflusst die Digitalisierung unser Geschäft? Darauf müssen wir Antworten finden, um zu wissen, wie wir unser Unternehmen entwickeln und in einem hochkompetitiven Umfeld langfristig wettbewerbsfähig aufstellen. Nehmen wir das Beispiel Smartphone. Die Technologie in den Geräten ändert sich von Jahr zu Jahr nur inkrementell. Aber wenn man zehn, 15 Jahre zurückblickt, wurde unser Alltag, die Art und Weise, wie wir uns Informationen beschaffen und Medien konsumieren, auf den Kopf gestellt. Deshalb müssen wir den Blick kontinuierlich nach vorn richten, damit wir diese Prozesse für die Entwicklung der DMK Group nutzen können.

Weitere Kapitelthemen

Unternehmensentwicklung